Пять пороков команды. Притчи о лидерстве

– Только не надо указывать плановые показатели, – посоветовала она.

За час общими усилиями было выявлено больше пятнадцати критериев. Путем объединения сходных и устранения дублирующих критериев исходное количество уменьшилось до семи: доход, расходы, привлечение новых клиентов, удовлетворение имеющихся клиентов, удержание кадров, знание рынка и качество продукта. Также было решено, что достижения по этим критериям следует оценивать ежемесячно, потому что оценка раз в квартал не позволяет оперативно выявлять возникшие проблемы и принимать эффективные меры.

К сожалению, как только речь зашла о бизнесе, обсуждение потеряло былую доброжелательность, а ее место заняла критика. Первым начал Мартин.

– Извините, Кэтрин, но это все прописные истины, – заявил он. – Последние девять месяцев мы исправно пользовались именно этими показателями.

Чувствовалось, как доверие к Кэтрин тает на глазах. В беседу вступил Джей-Ро:

– Точно. И это не помогло нам увеличить доходы. Честно говоря, я думаю, что если мы в самом ближайшем будущем не заключим несколько крупных сделок, то все эти показатели гроша ломаного стоить не будут.

Кэтрин почти развеселилась, настолько предсказуемо было все происходящее. Она знала, что, как только при подобном обсуждении дело доходит до реальных проблем бизнеса, участники немедленно возвращаются к тем моделям поведения, которые уже не раз заводили их в тупик. И она была к этому готова.

– О’кей, Мартин, – сказала она. – Сформулируйте, пожалуйста, цель вашей деятельности по оповещению рынка о нашем товаре в последнем квартале.

Мики поправила ее:

– Мы называем это пиаром или связями с общественностью.

– Хорошо, буду знать. – Кэтрин повернулась к Мартину: – Можете ли вы рассказать мне о целях вашего пиара?

– Нет, не могу. Это работа Мики. Зато могу отчитаться о сроках разработки и тестирования новых программных продуктов.

– Хорошо. И все же расскажите мне о наших успехах в сфере пиара. – Кэтрин снова обратилась к Мартину, тем самым подчеркивая, что он должен знать ответ.

Он был озадачен:

– Господи, да откуда мне знать… Я думаю, это работа Джефа и Мики. Единственное, что я могу сказать, – пиар был не слишком удачен, судя по объемам продаж.

Мики восприняла его слова на удивление спокойно, и оттого ее ответ прозвучал особенно обидно:

– Послушайте, да я на каждое совещание приносила свои предложения и данные о продажах, но никто из вас ни разу не поинтересовался ими. Кроме того, как я обеспечу вам пиар, если мы ничего не продаем!

Хотя эти слова должны были задеть в первую очередь Джей-Ро, слово взял Мартин. Со своей обычной язвительностью он заметил:

– Забавно, но я всегда был уверен, что назначение маркетинга как раз и состоит в том, чтобы помогать нам продавать. Наверное, я чего-то не понимаю.

Пропустив мимо ушей слова Мартина, Мики продолжала защищаться:

– Я уверена, что наши проблемы не связаны с маркетингом. И вообще я считаю, что мой отдел прекрасно справляется со своими задачами, учитывая, в каких условиях и с какими товарами нам приходится работать.

Карлос хотел ей возразить: твой отдел не может прекрасно справляться, потому что вся компания идет ко дну, а если компания тонет, то тонут все, и в такой ситуации мы не можем утверждать, что каждое подразделение по отдельности хорошо работает… Но он не хотел давить на Мики, видя, что ей и без того пришлось несладко, и опасаясь, что при таком повороте разговора ему тоже достанется. Поэтому он промолчал.

Раздосадованная, как и остальные, Кэтрин тем не менее чувствовала, что еще немного – и команда поняла бы нечто очень важное для себя. Однако, как уже не раз бывало, разговор зашел в тупик и замер.

«Вот так всегда», – огорченно подумала Кэтрин.

Ключ к разгадке

Но Кэтрин не собиралась отказываться от борьбы:

– Кажется, я понимаю суть проблемы.

– Неужели? – Вопрос Джефа прозвучал безукоризненно вежливо, но в улыбке таился сарказм.

Кэтрин засмеялась:

– Я очень проницательна, не правда ли? Тем не менее, – серьезно продолжила она, – когда я говорю, что мы должны сосредоточиться на общих результатах, а не на индивидуальных успехах, то имею в виду, что мы все должны поставить перед собой единые и согласованные общие цели, а затем на их основе принимать коллективные решения по любым вопросам.

Видя, что очевидная, казалось бы, истина ускользает от понимания слушателей, Кэтрин решила помочь им, задав наводящие вопросы:

– Как часто вы обсуждаете перераспределение ресурсов между отделами в середине квартала, если достижение какой-то цели оказалось под угрозой?

Выражения лиц участников совещания говорили красноречивее слов: «Никогда».

– А насколько внимательны вы были на совещаниях во время обсуждения целей отделов, глубоко ли вникали во все детали, задумывались ли над осуществимостью этих целей?

Она снова знала ответ. В разговор вступил Джеф: