Пять пороков команды

Чтобы отслеживать свою эффективность, команда должна знать свои цели, показатели деятельности и конечный результат.

Обратите внимание, что, говоря о результате, мы не имеем в виду только прибыль или доходы акционеров. Действительно, в капиталистическом обществе многие организации оценивают свое положение в первую очередь по этим показателям, однако мы говорим о результате в более широком смысле.

Каждая хорошая организация планирует, чего хочет достичь за определенный период, и достижение этих целей имеет большее значение, нежели достижение определенных финансовых показателей. Поэтому если для корпорации конечным мерилом деятельности будет прибыль, то для команды таким мерилом будет достижение целей и решение задач, которые ставят перед ней лидеры. В конечном счете достижение этих целей и означает достижение прибыли.

Но на чем должна команда концентрировать внимание больше, чем на прибыли? В первую очередь на собственном статусе и на статусе каждого работника.

— Статус команды. Членам некоторых команд очень часто бывает достаточно просто ощущать свою принадлежность к определенной группе. Для них достижение результатов желательно, но без особых жертв и напряжения. Это может показаться смешным и даже опасным, однако множество команд становятся жертвой именно своего поклонения статусу. Это прежде всего относится к некоммерческим организациям, которые считают, что их миссия достаточно благородна сама по себе, а результаты не так важны. Политические движения, академические учреждения, престижные компании также подвержены пороку безразличия к результатам, поскольку они зачастую процветают исключительно за счет принадлежности к числу особых организаций.

— Личный статус. В некоторых командах люди стремятся улучшить свое собственное материальное положение и добиться продвижения по карьерной лестнице в ущерб общим целям. Хотя в западном обществе каждому человеку свойственно бороться в первую очередь за себя, хорошая команда способна добиться того, чтобы коллективный результат группы стал для каждого ее члена важнее, чем достижение его личных целей.

Порок безразличия к результатам представляется самым очевидным, как и опасность, которую он несет, однако стоит отметить, что очень многие команды не обращают внимания на результат. Они существуют и функционируют не для того, чтобы достичь значительных результатов, а просто для того, чтобы жить и работать. К сожалению, ни высокий уровень доверия в этих командах, ни конструктивные конфликты, ни высокая требовательность не могут компенсировать отсутствие желания победить.

Предложения по преодолению порока 5

Что нужно сделать команде, чтобы оставаться нацеленной на результат? Ясно представлять себе результат и поощрять только то поведение, которое обеспечивает достижение этого результата.

Широкое информирование о желательных результатах. Когда речь идет о футбольной или волейбольной команде, то самое плохое, что может сделать игрок, — это публично заявить о победе своей команды в предстоящей игре, потому что подобные заявления провоцируют соперника, а это опасно. Однако для большинства команд в бизнесе полезно как раз широкое оповещение о предполагаемом успехе.

Команды, которые публично берут на себя обязательство достичь поставленных целей, будут трудиться усерднее и приложат все усилия, чтобы не опозориться в глазах коллег. Команды, которые невнятно обещают сделать все от них зависящее, подсознательно обрекают себя на поражение.

Поощрение за достигнутый результат. Очень эффективный метод поощрения заинтересованности в результате — увязать поощрения, особенно денежные, с достижениями определенных целей. Однако одного этого мало, поскольку тогда главным мотивом становится финансовый. К тому же премирование только «за приложенные усилия» даже при отсутствии результатов ясно дает понять команде, что результат в общем-то не слишком важен.

Роль лидера

Для преодоления порока безразличия к результатам особенно важна роль лидера, который должен постоянно нацеливать команду на результат. Если члены команды поймут, что для лидера есть что-то более важное, чем результат, то воспримут это как разрешение поступать так же. Лидеры команды должны быть бескорыстны и объективны, должны поощрять и награждать только тех, кто внес реальный вклад в достижение общих целей команды.

Вывод

Можно много говорить о пороках и достоинствах команд, однако на деле вся командная работа сводится к нескольким основным принципам. Секрет успеха кроется не в овладении обширной теоретической базой, а в сочетании здравого смысла с высочайшим уровнем дисциплинированности и настойчивости.