PIXAR. Перезагрузка. Гениальная книга по антикризисному управлению

Я долго задавался вопросом: почему вообще существует Кремниевая долина? Моя работа с новыми бизнесами так и не позволила мне до конца понять, почему гигантские компании с огромными ресурсами и искушенными управленческими командами позволяют откусывать от своих рынков? Почему IBM, которая десятилетиями верховодила компьютерным миром, или Xerox, который изобрел графический пользовательский интерфейс, сами не стали Microsoft и Apple? Почему рельсы не стали воздушными путями на годы раньше? Что больше отвечало моим сегодняшним задачам, почему Disney не стал Pixar? Если Pixar совсем не будет успешным, захочет ли Disney, царь анимационной горы на протяжении двух поколений, сам заняться компьютерной анимацией? Ответ был бы — конечно, захочет. Но что же их останавливало?

Ответ, я думаю, имел отношение к одному явлению: к культуре. Культура — невидимая сила, от которой зависят инновации. Нам нравится набрасывать мантию изобретателей на личностей, а не на обстоятельства. Мы назначаем героев и пересказываем их истории. В то время как инновации — это коллективное дело. Это настолько же продукт обстоятельств, насколько продукт гения. Существует тенденция, энергия. Было очень, очень важно сохранить эту культуру в Pixar.

Конечно, я попал в Pixar как вестник перемен. Моей задачей было встряхнуть компанию и повести ее в эру коммерческого успеха и результативности, которых ей не доводилось переживать прежде. Как мог я знать, что перемены, которые я должен был произвести, не закончатся разрушением культуры, на которой строилась инновационность Pixar?

Инновации Pixar были сосредоточены не на одном, а на двух фронтах: рассказывание историй и компьютерная анимация. Культура, от которой зависела эта работа, была очень деликатной. Часть этой культуры, связанная с рассказыванием историй, была более переменчивой, ненадежной. В инженерных проектах, напротив, мы могли поставить цель и, скорее всего, увидели бы результаты — прототип, бету, раннюю версию, которую можно было видеть и улучшать. Это не делало инжиниринг легче, но хороший технический менеджер мог, по крайней мере, определить план развития. Создание историй было другим. Я узнал, что здесь часто приходится двигаться на ощупь в темноте. Культура должна была давать возможность подобных исследований. Создавая план развития Pixar, мы не могли включить туда строку «Создавать три великолепных сюжета в год». Мы должны были сохранить внутри Pixar то, что позволяло случаться этим великолепным сюжетам.

Корпорации во многом похожи на живых существ. У них есть личность, эмоции и привычки. Кажется, что всем заправляет стоящий во главе компании человек, но часто он или она и сам в заложниках культуры, в которой мало чего может изменить. Приобретая успех, корпорации обычно становятся более консервативными. Пламя креативности, на котором строится компания, может угаснуть под возрастающим давлением необходимости показывать хорошие результаты. С успехом приходит то, что нужно защищать, что можно потерять. Страх может легко превзойти смелость.

Будучи адвокатом, я представлял стартапы, заключающие сделки с большими корпорациями, и наблюдал, как гигантские технологические компании с Восточного побережья, такие как IBM и Digital Equipment Corporation, управлявшие когда-то миром высоких технологий, эволюционировали в иерархичные, формальные культуры. Сверху поступали приказы. Коммуникационные схемы были очерчены жесткими линиями. Выезжать за линии запрещалось. Организации стали политизированными. Наверх не обязательно поднимались самые прогрессивные, новаторские исполнители. Излишняя иерархичность и бюрократия были смертельным ударом для инноваций. Я знал, что мы должны не допустить этого в Pixar.

Теперь я впервые подвергался воздействию голливудской культуры. В своих попытках понять индустрию развлечений я посетил директоров Disney, Universal Studios и других компаний, говорил с голливудскими агентами, юристами и бухгалтерами, прочитал, сколько мог, специальной литературы. То, что я узнал, удивило меня. Я ожидал увидеть лоск креативности, законодателей моды, гламур, которые определяли образ Голливуда. Вместо этого я увидел, что Голливуд защищается и боится изменения статус-кво даже больше, чем известные мне огромные технологические команды. Страх и политика силы держали Голливуд твердой хваткой. Студии хотели владеть вещами: артистами, фильмами, телевидением, музыкой и всем прочим. Я впервые увидел это, когда пришлось разобраться в условиях, на которых Pixar в 1991 году заключил договор с Disney.