PIXAR. Перезагрузка. Гениальная книга по антикризисному управлению

Стив хотел как можно меньше сократить свою долю. В его голове был процент, больше подходящий для начинающего стартапа — всего 15–20 процентов. Это могло сработать для совсем новой компании, планирующей набрать около 50 сотрудников в первые пару лет. Но Pixar был значительно больше этого. У нас уже было приблизительно 150 сотрудников, и многие из них были очень заслуженными бойцами, имевшими, по стандартам Кремниевой долины, право на опцион значительного размера.

Проблема обострялась вероятностью того, что попытка выйти на рынок акций может состояться уже скоро — Стив наметил сделать это до конца года. Цена на биржевой опцион устанавливается по цене акции в момент, когда этот опцион выделяется. В начале истории компании эта цена, вероятно, будет очень низкой, поскольку сама компания еще не ценится высоко. Акция запросто может стоить меньше доллара. Но по мере роста компании растет и ее стоимость, а с ней и цена на опцион, может быть, до нескольких долларов за долю. Очевидно, что для сотрудника гораздо лучше заплатить низкую цену в самой компании. По мере приближения к первичному размещению акций, или IPO, цена постоянно растет и растет — что является импульсом, делающим IPO возможным, — с соответствующим увеличением стоимости опциона на акции.

Поскольку Pixar был как будто бы близок к IPO, на опцион должна была устанавливаться гораздо более высокая цена, чем была бы в самом начале работы стартапа. Это означало, что сотрудники Pixar, которые были здесь с самых первых дней, должны будут платить за свои опционы гораздо больше, чем заплатили бы много лет назад, когда теоретически они и должны были получить свои опционы. Теперь мы уже ничего не могли с этим поделать, но пилюля от этого не становилась слаще. Это еще больше давило на то, что доли должны быть щедрыми.

Стив не желал принимать в расчет эти факторы. Его позицией было: «Цена опциона не имеет значения, потому что стоимость акций будет очень высокой».

Он был также непреклонен в вопросе о том, что не должен потерять контроль над компанией в будущем, когда акциями начнут распоряжаться сотрудники Pixar и когда Pixar продаст часть акций другим инвесторам. Мне не нужно было спрашивать его почему. Он не хотел рисковать оказаться в положении, в какое попал в Apple, где совет директоров фактически устранил его из компании против его воли.

Я понимал, что Стив хочет сохранить контроль над Pixar, но чувствовал, что здесь было и что-то еще. Он мог бы выделить больший пакет акций и при этом удержать контроль. Он просто не хотел отдавать собственную долю. Когда речь заходила о его пакете акций и пакете сотрудников, Стив хотел, чтобы акции находились у него. С одной стороны, я не мог винить его. Он был владельцем компании. Он брал на себя все финансовые риски.

Но с другой стороны, я все больше досадовал на Стива из-за этого. Я чувствовал, что у него была возможность исправить несправедливость так, чтобы все смогли остаться в выигрыше. Отдав немного больше акций, Стив не ощутил бы большой разницы в богатстве, пришедшем к нему в случае успеха Pixar. В любом другом стартапе сотрудники Pixar получили бы опционы много лет назад, по очень низким ценам. Реализовывать программу предоставления опционов так близко к дате предполагаемого размещения акций было делом неслыханным. Это не должно было становиться поводом для сражений.

Чем больше я погружался в эти события, тем больше чувствовал себя боксерской грушей для всех: работники Pixar думали, что я защищаю Стива. Стив считал, что я прошу для работников слишком многого. Не имело значения, что внутри себя я был на стороне работников. Моей работой было быть посредником в поиске решения, которое сработало бы и для Стива, и для остальной компании. Однако это был первый раз, когда я столкнулся со Стивом. И когда я поднимал тему опционов на акции, он начинал нервничать.

«Мы это уже обсуждали, — резко обрывал он меня. — Просто покажи мне предлагаемый план».

Но я не мог составить план, не имея достаточно акций, чтобы вложить в него.

— Когда Стив упрется во что-то, сдвинуть его становится очень сложно, — посетовал я однажды вечером Хиллари. — Большую часть времени мы единомышленники, но не в этот раз, и я ничего не могу поделать.

— Послушай, если ты уже все испробовал, — сказала Хиллари, — что еще ты можешь сделать? Это его компания. И это не твоя вина.

Но я чувствовал, что должен исправить это. Я чувствовал, какое напряжение росло вокруг этого вопроса. Все жаждали этой программы предоставления опционов, но когда увидели, сколько в нем было акций, горькое озлобление только усилилось. Я должен был вырвать из Стива больше акций, чем он хотел отдавать.