Платежные карты: Бизнес-энциклопедия

Таким «матричным» структурам свойственно двойное подчинение: помимо основной организационной структуры и, соответственно, базовых задач периодически возникают отдельные задачи, решение которых осуществляют специально формируемые для этого группы или проекты. Они составляются из сотрудников разных функциональных подразделений, входящих в структуру картподразделения и при необходимости иных банковских служб, которые наиболее в силу компетенции и других факторов подходят для решения той или иной задачи и управляются специально выделенным для этого «проектным руководством». Руководство проекта обладает всеми полномочиями, необходимыми для выполнения поставленной задачи. После выполнения задачи проект расформировывается.

Создание неэффективной структуры картподразделения, не учитывающей специфику крупного банка, чревато многими сложностями, в первую очередь, ее неповоротливостью и длительностью принятия решений, и, соответственно, задержке (несвоевременности) реализации новых продуктов ББК, что в стремительно развивающейся конъюнктуре российского рынка может сыграть весьма пагубную роль в плане сохранения конкурентных позиций.

Таким образом, основной задачей при формировании структурного карточного подразделения в крупном банке является правильное определение и делегирование ему требуемого объема полномочий при условии сохранения функций контроля и надзора на уровне руководства банка. Как уже было отмечено, дефицит полномочий у картподразделения будет вести к отставанию в разработке новых продуктов ББК, а их избыток при недостаточной ответственности и прозрачности, наоборот, может означать повышенную рискованность деятельности в области ББК для банка в целом.

Как показывает практика, весьма распространенным недостатком картподразделений крупных банков (даже притом, что правильно определен состав их функциональных составляющих для решения всего спектра правовых, финансовых, технических и др. вопросов по направлениям деятельности) является нелинейность их подчиненности высшему руководящему уровню банка. Это означает, что контроль за работой картподразделения зачастую осуществляют одновременно несколько руководителей банка по направлениям курируемой ими сферы деятельности, что вносит некоторый элемент бессистемности. Кроме того, зачастую имеет место излишняя структурная усложненность, возникающая из-за двойного подчинения, нечеткость в вопросах разграничения полномочий между функциональными (основными) и проектными руководителями.

Таким образом, формирование четкой линейной структуры подотчетности в иерархической организационной структуре банка является другой важной задачей, эффективное решение которой позволит более гибко и эффективно работать в карточном сегменте рынка банковских услуг. На рис. 5 представлена типовая структура картподразделения в банке Группы III.

Выводы

Проанализировав типовые структуры картподразделений для банков каждой из трех групп, конечно, нельзя утверждать, что существуют четкие преимущества одной структуры над другой, и выбрать наиболее оптимальную из них в современных условиях сложно. Все рассмотренные организационные структуры имеют свои достоинства и недостатки, а их практическое использование диктуется индивидуальными особенностями того или иного банка, величиной его бизнеса, перечнем предлагаемых банковских продуктов и услуг, разработанностью направления ББК, рыночной стратегией, географическими факторами местоположения и т. д.

Более того, в современных условиях следует учитывать возможность (и даже целесообразность) формирования картподразделения банка, исходя из вышеперечисленных факторов, на основе смешанной организационной структуры, которую нельзя однозначно отнести к одной из описанных выше и которая может объединять в себе их отдельные черты и признаки. Как представляется, внедрение подобной структуры, которая в каждом случае уникальна, может дать весьма эффективный результат, поскольку будет адаптирована и способна учитывать и отражать индивидуальные особенности и потребности конкретного банка в направлении ББК.

Как показывает практика при построении «с нуля» или реструктуризации существующей организационной структуры картподразделений наиболее сложной задачей является не столько ее разработка, сколько практическая имплементация и, таким образом, получение ожидаемого результата. Для облегчения решения данной задачи представляется целесообразным четко спланировать проводимые на каждом этапе мероприятия.

В первую очередь, если речь идет о реформировании, необходимо провести анализ эффективности существующей структуры картподразделения — насколько она результативна, в чем ее существенные недостатки и сильные стороны, как сказываются на всей деятельности банка ее положительные и отрицательные стороны.