Платежные карты: Бизнес-энциклопедия

Наиболее успешной реально работающей программой можно назвать кобрэнд с крупнейшим национальным перевозчиком компанией ОАО «Аэрофлот — российские авиалинии». Держатели совместных карт «Аэрофлот» становятся участниками программы «Аэрофлот Бонус», позволяющей накапливать мили полета при покупке авиабилетов на регулярные рейсы авиакомпании. Мили, начисленные по программе «Аэрофлот Бонус», могут быть использованы для получения права на премиальные полеты на регулярных рейсах компании «Аэрофлот — российские авиалинии», для повышения класса обслуживания и получения премий партнерской сети программы «Аэрофлот Бонус».

Заслуживают особого внимания проекты банков с компаниями — операторами сотовой связи. Представляют интерес в первую очередь возможностями симбиоза технологий индустрии мобильной связи и банковских карточных решений. Партнерские отношения с оператором позволяют расширить сервис банковского мобильного банкинга за счет услуг, предоставляемых оператором, организовать их оплату с банковского (в том числе карточного) счета. Клиенту для доступа к сервису требуется заменить в мобильном телефоне обычную SIM-карту на специальную, с прошитым банковским платежным приложением. Для большей заинтересованности клиента в использовании карты предлагаются бонусные программы, по условиям которых за потраченную по карте определенную сумму начисляются баллы, трансформируемые в дальнейшем в доступные для разговора минуты. Совместные проекты, реализованные ведущими российскими операторами сотовой связи, подтвердили жизнеспособность сотрудничества в этой сфере (АКБ «Московский Банк Реконструкции и Развития» ОАО и MTS. CARD, ЗАО КБ «Ситибанк» и Мегафон), но и выявили ряд технологических и политических проблем, разрешить которые некоторые из игроков (например, ОАО АКБ «Росбанк» и Билайн) к сожалению не смогли и закрыли проект. Мировые тенденции развития направления бизнеса мобильной коммерции (m-commerce), усиленные вниманием международных платежных систем к развитию отросли, показывают гигантскую перспективу рынка с возможностями использования приложения на SIM-карте мобильного телефона для оплаты всех типов операций вместо классической банковской карты. Первые российские проекты кобрэндинга с компаниями сотовых операторов сделали по сути первый шаг в этом направлении.

Типовые структуры картподразделений

Как известно, в процессе управления любой организацией важная роль отводится организационной структуре, поскольку с ее помощью структурируются и формализуются подходы и методы управления, определяются группы исполнителей, разрабатываются системы контроля и внутриорганизационных взаимоотношений, т. е. осуществляются все необходимые действия, направленные на достижение целей, которые ставит перед собой организация. От правильного выбора организационной структуры функциональных подразделений банка, ее успешной интеграции в систему функционирования всей кредитной организации, способности адаптироваться к новым условиям рынка банковских услуг и обновляться зависит эффективность деятельности и конкурентоспособность банка в рыночных условиях.

В данном разделе мы рассмотрим основные типы структурных подразделений, создаваемых в кредитной организации для сопровождения и развития направления бизнеса банковских карт (далее — ББК), попытаемся провести их сравнительный анализ и выработать необходимые рекомендации для их внедрения или модернизации.

Прежде всего необходимо отметить, что те темпы роста, которые рынок банковских карт демонстрирует в течение последних нескольких лет (с 2003 г. он увеличился вчетверо), будут сохраняться и увеличиваться вместе с темпами экономического роста рынка банковских услуг в целом.

В этой ситуации, с учетом растущей привлекательности ББК и усиливающейся конкуренции между банками в данном сегменте рынка, формирование оптимального, эффективно функционирующего картподразделения в структуре банка позволит оперативно и гибко реагировать на изменение конъюнктуры рынка и предлагать наиболее привлекательные карточные программы.

Структуры карточных подразделений (далее — картоподразделений) целесообразно условно разделить на несколько групп применительно к небольшому, среднему и крупному банку. Данные группы предлагается рассмотреть с помощью модели (рис. 1) для выбора наиболее эффективного организации картподразделения в структуре отдельно взятой кредитной организации, классифицировав ее с точки зрения объема ББК (предполагаемого или уже существующего).