Платформы и экосистемы

Некоторые компании утверждают, что никогда не используют свои платформы для конкуренции с их участниками, но не стоит принимать такие заверения за чистую монету. Президент одного крупнейшего онлайн-ритейлера стоимостью миллиарды долларов, у которого мы брали интервью, воспринимает все адекватно. Он рассказал нам, что, хотя первоначальный рост продаж на платформе может показаться фантастическим результатом, «я всегда предполагаю, что они хотят нажиться на нас. Например, PayPal и Google хотят, чтобы мы пользовались их платежными системами, но для нас они самый настоящий троянский конь». Перед лицом таких рисков вы должны всерьез задуматься о возможности создания платформы самостоятельно или с помощью других игроков. Если вы обладаете существенной властью на рынке или можете объединиться с достаточным количеством других игроков, чтобы взять контроль в свои руки, выстраивание своей платформы может стать удачным вариантом. Проверить, достаточно ли у вас власти, можно, ответив на следующий вопрос: можете ли вы влиять на действия многосторонних платформ? Компании, которые на это способны, мы называем стратегическими игроками.

Стратегические игроки могут выбрать любой из двух подходов к самостоятельному построению платформы. Первый – создать закрытую платформу (в одиночку или с партнерами), чтобы извлекать из нее максимальную выгоду. Второй подход – создать открытую МСП, чтобы не позволить ни одной из платформ претендовать на исключительную ценность. Операционная система Android (для мобильных телефонов) и интерфейс разработки приложений (для социальных сетей) OpenSocial от Google – попытка сделать именно это. Поисковый гигант стремится не дать Symbian, Microsoft или Apple стать доминирующей операционной системой для мобильных устройств, а также не позволяет Facebook и MySpace доминировать в социальных сетях.

Решая, стоит ли играть на существующей МСП, компании часто допускают две типичные ошибки. Во-первых, они не в состоянии до конца разобраться в целях владельца МСП и в том, как эти цели могут измениться со временем, когда рост влияния МСП создаст возможности для получения большей выгоды от игроков. Так, например, обеспечение сторонних продавцов технологиями или сервисами по обработке и доставке заказов приносит Amazon лишь 5 % от общего дохода, но при этом 30 % чистой прибыли. Некоторым продавцам удалось разобраться в преимуществах и угрозах платформы Amazon и удачно разыграть свою карту. Так, Target решила не создавать свою витрину на Amazon.com, а вместо этого разработала собственный брендовый сайт, который использует некоторые из сервисов Amazon.

Вторая типичная ошибка состоит в том, что некоторые компании сильно преувеличивают свою способность убедить других игроков поддержать их платформы. В эту ловушку попала Nokia.

После появления смартфонов в 1996 году Nokia поняла, что ей нужна программная платформа, которая будет стимулировать разработку сложных приложений и мобильных сервисов. Вместо того чтобы положиться на Palm OS или Windows Mobile, Nokia предложила трем другим производителям мобильных устройств объединиться для создания Symbian, коммерческого консорциума для разработки новой операционной системы. Изначально у Nokia была самая большая доля в предприятии – около 40 %.

Symbian продавала своим акционерам и любым другим желающим производителям мобильных телефонов лицензии на использование своей ОС, и ее доля рынка составляла более 60 %. Но чтобы выделиться на рынке с жесткой конкуренцией, лицензиаты затем разработали индивидуальные, несовместимые версии операционной системы. Возникшая в результате фрагментация не дала платформе завоевать популярность у разработчиков приложений. За более чем семь лет на рынке было создано всего лишь около 5000 приложений. (Для ОС iPhone от Apple менее чем за год было разработано более 10 000 приложений.)