Платформы и экосистемы

В долгосрочной перспективе самыми важными вопросами для стратегических игроков, вероятно, будут следующие. Создадут ли эксклюзивные отношения с вами перевес на рынке в сторону той или иной платформы? Если да, хотите ли вы этого и позволите ли победителю получить все? Захват рынка желателен, если, например, принятие одного общего стандарта расширит рынок для всех игроков и при этом вы не позволите МСП обогатиться за ваш счет. В противном случае стратегический игрок должен не допускать подобных соглашений и продолжать поддерживать две или более конкурирующие МСП. Samsung и Motorola искусно пользовались этим подходом в индустрии мобильных телефонов и играли с разными МСП: Symbian, Windows Mobile, Linux и Palm OS. Эта стратегия имела для них смысл, так как тогда (и сейчас) было практически невозможно определить, какая платформа победит, и ни одна из них не была достаточно крупной, чтобы полностью подчинить рынок одной ОС. Конечно, у этой стратегии есть свои недостатки: дополнительные расходы на инженерно-технические работы, маркетинг и поддержку, необходимые для игры на нескольких платформах.

Нерешительность в выборе может дорого обойтись. По всей видимости, Time Warner совершила именно эту ошибку в войне стандартов DVD. Более двух лет компания поддерживала как HD DVD, так и Blu-ray. Изначально она по ряду причин надеялась, что победит HD DVD: у Time Warner доля контента на рынке HD DVD была выше, чем на рынке Blu-ray (50 % против 20 %); HD DVD-плееры были дешевле, что означало более быстрый рост рынка устройств и контента при доминировании этого стандарта; а кроме того, компания не желала поддерживать платформу, возглавляемую Sony, одним из своих основных конкурентов. Но, когда рынок поровну разделился между двумя стандартами, Time Warner не захотела ставить все на HD DVD – в первую очередь потому, что Sony, проиграв в 1980-е войну между VHS и Betamax и создав франшизу PlayStation 3 на основе Blu-ray, скорее всего, была готова сражаться до конца.

Со временем нежелание Time Warner помогать Sony сменилось опасением, что в долгосрочной перспективе возможности продаж DVD с высоким разрешением будут снижаться. Во-первых, сохраняющаяся неопределенность в отношении того, какой стандарт будет преобладать, замедляла продажи плееров с высоким разрешением. Во-вторых, скачивание цифрового контента быстро отбирало рынок у DVD-дисков. Со вторым фактором Time Warner практически ничего не могла сделать, но зато смогла сделать с первым, поспособствовав обращению рынка к одному стандарту. Понимая, что ее доля 50 % на рынке DVD-контента дает ей больше власти над судьбой стандарта, чем 20 % на рынке Blu-ray, в январе 2008 года Time Warner покинула лагерь HD DVD, который тут же объявил об уходе технологии с рынка.

Однако нерешительность Time Warner явно отрицательно повлияла на ее прибыли в долгосрочной перспективе. Для компании было бы лучше раньше заключить эксклюзивное соглашение – в обмен на достаточно крупную сумму в качестве компенсации за риск ошибиться в определении потенциального победителя. Time Warner следовало бы учесть все предыдущие случаи, когда затяжные конфликты стандартов открывали двери для новых технологий, которые в итоге опережали существующие.

Как играть

Выбирая, как играть на выбранной платформе, компании должны решить два главных вопроса. Что нам нужно сделать, чтобы выделиться на фоне конкурентов, ведущих бизнес на той же платформе? И как снизить или исключить риск того, что платформа начнет наживаться на нас?

Для нестратегических игроков, которым недостает власти, чтобы повлиять на действия МСП, решение о том, как играть, обычно сводится к выбору из меню соглашений, предлагаемых МСП. Например, после того как компания решила разместить рекламу на Google, ей остается лишь выбирать, сколько потратить и на какие ключевые слова сделать ставку. Но в некоторых случаях даже нестратегический игрок может принять решение, которое выделит его на фоне конкурентов, и избежать условий контракта, которые могли бы нивелировать эти отличительные особенности. LinkedIn определенно имела в виду это, принимая решения о том, как играть на платформе OpenSocial от Google.

Когда Google в 2007 году объявила о запуске OpenSocial – новой платформы для разработки приложений для всех социальных сетей, которые к ней присоединятся, LinkedIn нужно было решить, стоит ли играть с Google, и если да, то как. Решение о вступлении в игру было достаточно простым. LinkedIn, третьей по величине соцсети после MySpace и Facebook, нужно было расширить охват и по возможности снизить издержки, чтобы успешно конкурировать с лидерами. Главным вопросом было, как именно играть.