Плоский мир: краткая история XXI века

Когда все одинаково и рынок изобилует предложениями, сказал Грир, у людей появляется слишком много выбора и слишком мало оснований остановиться на чем–то конкретном. И если такое случается, значит, вы стали ширпотребом, вы стали ванильным мороженым. К счастью Грир отреагировал на всеобщую коммодитизацию единственно верным способом–не стал возводить стены, а взялся за лопату. Он и его коллеги решили покопаться в себе, чтобы найти настоящую профильную компетенцию, которая стала бы движущей силой и позволила бы компании выжить в плоском мире. «Сейчас мы продаем стратегическое видение, творческий заряд, артистизм. Мы торгуем неожиданными решениями, индивидуальностью. Компания сосредоточились на всех тех вещах, которые нельзя оцифровать. Я знаю наших клиентов: сегодня они приходят— и будут приходить завтра — только за этим… Поэтому мы наняли больше творческих людей и передали больше технических моментов в третьи руки», — рассказал Грир. В прежние времена, продолжил он, «компании зачастую прятались за технической стороной. Ты мог быть успешным, но тебе было не обязательно становиться самым успешным в мире, потому что ты даже не мечтал состязаться со всем ми–РОМ. Твой горизонт был четко ограничен, и дальше горизонта не смотрел никто. И вот всего лишь за несколько лет мы прошли путь от конкуренции с парнями с соседней улицы до конкуренции с теми, кто живет на той стороне планеты. Три года назад никто бы не поверил, что «Грир энд Ассошиэйтс» останется без контракта из–за какой–то компании из Англии, но так произошло. Все теперь видят, как идут дела друг у друга, все используют один и тот же набор инструментов. Поэтому Ты должен оказаться самым изобретательным, на голову выше остальных».

Ванильное мороженое вас просто больше не прокормит. Ты обязан предложить нечто действительно уникальное, — сказал Грир. — Если попросят, ты должен уметь сделать «Чок–лит–Чип–Куки–Доу», и «Черри–Гарсиа», и «Чанки–Манки»[13] Раньше клиентов интересовали твои технические возможности, они спрашивали: «Можно получить это? А это?». Теперь их куда больше интересует творческая составляющая, индивидуальность, которую ты способен привнести в работу. Воображение — вот что теперь главное».

Правило №2. Маленькие должны стать большими. Один из способов для мелких компаний преуспеть в плоском мире — научиться действовать по–крупному. Ключ к тому, чтобы, оставаясь маленькими, вести себя как большие, — ваше умение быстро реагировать и использовать новые инструменты сотрудничества, для того чтобы проникать быстрее и дальше, прорастать вглубь и вширь.

Думаю, самый наглядный пример, иллюстрирующий это правило, — история еще одного моего друга Фади Гандура, соучредителя и исполнительного директора компании «Арамекс».

Это первая арабская служба международной доставки посылок и первая и единственная арабская компания, чьи акции котировались на бирже Nasdaq. Семья Гандура в 1960–х переехала из Ливана в Иорданию, где его отец, Али, основал Королевские Иорданские авиалинии. Так что авиаперевозки у Фади в крови. Вскоре после окончания в США столичного Университета Джорджа Вашингтона Гандур–младший вернулся домой и увидел бизнес–направление, которое еще никто не развивал. На пару с другом они накопили денег и в 1982 году основали первое мини–подобие «Федерал экспресс» на Ближнем Востоке. В те годы в арабских странах подобные услуги оказывала только однакомпания — «Ди–Эйч–Эл» (которой сегодня владеет почтовая служба Германии). Гандур задумал обратиться к американцам из «Федерал экспресс» или «Эйрборнэкспресс», которые не имели представительства на Ближнем Востоке, и предложить им услуги своей компании, аргументируя тем, что арабская компания будет лучше знать регион и сможет решить транспортные проблемы, связанные, например, с израильским вторжением в Ливан, ирано–иракской войной или американским присутствием в Ираке. «Мы сказали: «На вашей территории мы — не конкуренты. Но рынок Ближнего Востока мы знаем хорошо. Так почему бы не отдать нам ваши отправления, и мы их доставим куда надо? Мы будем вашим местным филиалом. Зачем дарить клиентов вашему главному конкуренту, «Ди–Эйч–Эл»?»» — вспоминал Гандур. «Эйрборн» согласился. Для Гандура это сотрудничество стало возможностью построить собственную региональную сеть. Он либо скупал, либо вступал в партнерские отношения с мелкими службами доставки в Египте, Турции, Саудовской Аравии, а затем и в Индии, Пакистане и Иране. У «Эйрборн» не было денег на то, чтобы открыть собственные офисы по всему земному шару (в отличие от «Федерал экспресс»), поэтому руководство компании создало альянс из примерно сорока маленьких фирм, в том числе и «Арамекс», таким образом, сделав их участниками единой мировой виртуальной сети. Новые партнеры «Эйрборн» получили то, чего бы вряд ли добились самостоятельно: глобальное присутствие и компьютеризированную систему сопровождения и слежения. Они стали конкурентоспособными даже в сравнении с «Федерал экспресс» и «Ди–Эйч–Эл».