Плоский мир: краткая история XXI века

Компании стало известно, сказали мне в «Уолл–Март», что во время ураганов увеличивается потребление продуктов типа тостерного «Поп–тартс» — продукта долгого хранения — и что наши магазины продают больше детских игр, не требующих электричества и способных заменить телевизор. «Уолл–Март» также установил, что во время ураганов люди обычно начинают пить больше пива. Так что в то мгновение, когда метеорологи «Уолл–Март» сообщают в штаб–квартиру, что к Флориде приближается ураган, каналы снабжения автоматически ориентируют свою работу на доставку «ураганного набора» во флоридские магазины, сначала в них начинает поступать больше пива, чуть позже — больше печенья «Поп–тартс».

«Уолл–Март» постоянно ищет новые способы сотрудничества с покупателями. В последнее время он занялся и банковским бизнесом; оказалось, что в районах компактного проживания испаноязычных многие не имеют никаких контактов с банковской системой и вынуждены терять деньги в виде комиссии, которую конторы, обналичивающие чеки, берут за свои операции. Поэтому «Уолл–Март» сам предложил им услуги по обналичиванию зарплатных чеков, денежным переводам и даже по оплате стандартных типов счетов (типа счетов за электричество); и все это за очень маленький процент. В «Уолл–Март» уже была собственная инфраструктура для обслуживания подобных операций для своих служащих, оставалось лишь превратить ее во внешний бизнес.

СЛИШКОМ ХОРОШО — ТОЖЕ ПЛОХО

К сожалению, те же факторы, что выработали в «Уолл–Март» инстинкт постоянного новаторства, — отгороженность от мира, необходимость изыскивать внутренние резервы, необходимость объединения разбросанных повсюду предприятий в глобальную сеть снабжения — стали и причиной его проблем. Поскольку почти невозможно находиться на большем удалении от мировых дебатов по вопросам трудовых отношений и прав человека, чем захолустный Бентонвилль, довольно быстро понимаешь, почему эта изолированная компания, поглощенная задачей максимального снижения цен, могла запросто перегнуть палку в каких–то своих методах.

Плодом деятельности Сэма Уолтона стала не только безжалостная погоня за эффективностью снабженческой сети, но иногда и безжалостность как таковая. Это касается всего: и недавно ставшей известной общественности практики «Уолл–Март» запирать ночных рабочих в магазинах, и разрешения подрядчикам, занятым обслуживанием этих магазинов, нанимать на места уборщиков нелегальных иммигрантов, и роли «Уолл–Март» как ответчика в самом крупном за всю историю судебном процессе об ущемлении гражданских прав, и его отказа продавать определенные журналы (например, «Плей–бой») даже в тех городках, где «Уолл–Март» является единственным универсальным магазином. (Не говоря о жалобах некоторых крупнейших конкурентов «Уолл–Март» на то, что им пришлось урезать выплаты на здравоохранение и создать нижний ярус низкооплачиваемых служащих, чтобы выдержать натиск «Уолл–Март», в котором уровень заработков и дополнительных компенсаций ниже, чем у большинства крупных корпораций. Позже я еще остановлюсь на этом.) Можно только надеяться, что вся та антиреклама, которую «Уолл–Март» получил за последние несколько лет, вынудит руководство компании разглядеть границу, отделяющую сверхэффективную организацию снабжения, которая помогает людям экономить и повышает качество их жизни, от такой погони за снижением цен и увеличением прибыли, которая, создавая общественные блага одной рукой, другой отменяет любой их положительный эффект.

«Уолл–Март» — это Китай среди компаний. У него такие мощные рычаги, что он способен выдавить из любого своего поставщика последний цент. И он, нисколько не дрогнув, использует их, чтобы заставлять иностранных и внутренних поставщиков буквально воевать между собой.

Некоторые поставщики нашли возможность работать под этим давлением, постоянно совершенствуясь в своей области. Если бы «Уолл–Март» обескровил их всех, он бы просто остался без поставок, следовательно, нет сомнений, что для многих партнерство с ним стало причиной процветания. Но столь же ясно, что некоторые были вынуждены перевести непрерывное ценовое давление «Уолл–Март» вболее низкие зарплаты и льготы для своих служащих, а другие — наблюдать, как их бизнес утекает в Китай. В 2004 году пять тысяч китайских поставщиков продали «Уолл–Март» товарной массы на 1вгмлрддолларов. «Еслибы «Уолл–Март» был отдельной етраной, он занял бы восьмое место среди торговых партнеров Китая, опередив Россию, Австралию и Канаду», — сказал в интервью «Чаша Бизнес Мансли» (29 ноября 2004) Су Чжун, представитель китайского отделения «Уолл–Март».