Плоский мир: краткая история XXI века

Но как могло столь новаторское мышление — мышление, так или иначе изменившее ландшафт мирового бизнеса, — родиться в таком захолустье? На самом деле это классический пример явления, о котором я часто говорю в этой книге: действие коэффициента выравнивания. Чем меньше у вашей страны или компании естественных ресурсов, тем глубже вы ищете внутри, тем больше вы полагаетесь в деле выживания на собственную изобретательность. «Уолл–Март» стал крупнейшим розничным торговцем в мире, потому что с самого начала выжимал максимум из каждого контрагента. Однако предостерегаю вас от неверного вывода: эта мелкая провинциальная компания из северо–западного Арканзаса стала номером один еще и потому, что оказалась находчивей и быстрее других в освоении новых технологий — и остается такой до сих пор.

Дэвид Гласе, исполнительный директор компании с 1988 по 2000 год, руководил внедрением большинства уникальных практик, сделавших «Уолл–Март» самой крупной и доходной торговой сетью на планете. Журнал «Форчун» как–то окрестил Гласса «самым недооцененным исполнительным директором всех времен и народов» за ту бесшумную, но эффективную манеру работы, без которой грандиозные замыслы Сэма Уолтона так и остались бы замыслами. Для сетей снабжения: он стал тем же, чем в свое время стал Билл Гейтс для компьютерной обработки текстов. Гласе рассказал, что когда «Уолл–Март» только начинал в северном Арканзасе в 1960–х, компания ставила себе скромную цель: стать еще одной сетью магазинов, торгующих товарами по сниженным ценам. Но поскольку в то время каждый такой магазин закупал продукцию у одних и тех же оптовиков, о том, чтобы завладеть решающим конкурентным преимуществом, не было и речи. Единственное, благодаря чему «Уолл–Март» мог бы вырваться вперед, добавил он, было наладить массовую закупку продукции у самих производителей. Но производителям было невыгодно отправлять товар в рассредоточенные на большой территории магазины компании, а поэтому «Уолл–Март» пришлось построить собственный центр дистрибуции, где собирался товар от всех поставщиков, а затем и завести собственный парк машин, которые доставляли бы товар до торговых точек. Это была простая арифметика, сказал Гласе: поддержание собственного центра дистрибуции в среднем увеличивало цену товара на 3%, но оказалось, что исключение из цепочки оптовых торговцев и работа напрямую с производителями экономила в среднем 5%, так что «Уолл–Март» в целом сокращал свои издержки на 2% и наращивал прибыль за счет увеличения объема поставок.

Как только базовая технология получения максимальных — скидок путем прямых закупок у производителей была отработана, «Уолл–Март» неотрывно сосредоточился на трех вещах.

Во–первых, на общении с производителями нужно было добиваться от них минимизации их собственных издержек. Во–вторых, на работе с каналами поставок от этих производителей, где бы они ни располагались географически, до собственных центров дистрибуции, с целью обеспечить максимально низкозатратное и беспрепятственное движение товара. В–третьих, на постоянном совершенствовании информационного обеспечёния — знание предпочтений покупателей и своевременное информирование поставщиков должно было гарантировать, что полки магазинов будут в нужное время заполнены нужными товарами.

Научившись экономить за счет прямых закупок, инновационного, затратосберегающего управления поставками и поддержания низкого уровня товарных запасов благодаря хорошей осведомленности о нуждах потребителей, «Уолл–Март» быстро осознал, что отныне способен обойти любого конкурента по цене. Собственно говоря, сидя в Арканзасе, это единственное, на что ему оставалось надеяться.

«Мы стали строить собственную систему логистики просто потому, что жили в настоящей глуши, — сказал Джей Аллен, старший вице–президент «Уолл–Март» по корпоративным операциям. — Бентонвилль — маленький город, и подрядить кого–то со стороны, чтобы наладить систему снабжения, здесь было нереально. Так что это был элементарный вопрос выживания. Теперь, когда мы в центре всеобщего внимания, люди объясняют наши низкие цены чем угодно: мы огромная компания, мы покупаем у китайцев, мы в состоянии диктовать условия поставщикам. Но факт в том, что наши низкие цены объясняются двумя источниками эффективности, в которые «Уолл–Март» вкладывался с самого начала: нашей бизнес–системой и нашей бизнес–культурой. Наша идеология — это идеология низкозатратности». «Я, конечно, хотел бы назвать нас гениальными провидцами, — добавил Гласе, — но правда в том, что все это родилось из чистой необходимости». Чем шире становилась сеть «Уолл–Март», тем больше Уол–тон и Гласе понимали, что масштаб и эффективность — ключи, ко всему их бизнесу. Проще говоря, чем шире была их сеть, тем больше вещей они продавали по меньшей цене, тем большему количеству покупателей, тем больше у них появлялось рычагов давления на поставщиков, чтобы заставить их и дальше снижать цены, тем больше новых покупателей они привлекали, тем шире становилась их сеть, тем больше прибыли они выручали для своих акционеров…