Побеждаешь сегодня – побеждаешь завтра. 10 бизнес-стратегий для баланса между краткосрочными и долгосрочными целями от экс-главы Honeywell

Мои усилия по самообразованию в различных областях побуждали к этому же непрофильных экспертов в наших командах. Если седовласый генеральный директор знал достаточно о том, что, скажем, технология интернета вещей (IoT) опасна, то руководящему составу в юридическом отделе, отделе персонала или в производственном отделе тоже приходилось об этом знать. Иначе они рисковали выглядеть неосведомленными во время наших бесед.

Нацеливание организации на стратегию

Строгое и осознанное принятие решений – это важное дело, но этого недостаточно. То, что руководитель принимает решение, еще не означает, что что-то произойдет. Для одновременного достижения долгосрочных и краткосрочных целей – или, казалось бы, противоречащих друг другу целей – руководители также должны строго и осознанно подходить к исполнению решений. Слишком многие руководители ленятся контролировать, когда речь заходит об исполнении, потому что считают, что это ниже их достоинства. «Я для этого нанимаю хороших людей, – говорят они. – Это их обязанность – следить за рабочими моментами». Руководители также считают, что им не следует управлять бизнесом на микроуровне. По их мнению, людям, находящимся на более низком уровне в организации, нужно чувство автономии, чтобы «развернуться», поэтому руководителям следует делегировать полномочия и отойти в сторону.

Конечно, делегирование полномочий и доверие жизненно важны: вы не можете все делать сами, не следует даже пытаться. Тем не менее нельзя допустить, чтобы делегирование переросло в полное отречение от власти с вашей стороны. Вы должны проверять, действительно ли сотрудники и организация работают так, как нужно. Я усвоил этот урок на собственном горьком опыте, когда был вице-президентом отдела обслуживания клиентов General Electric, занимавшегося ремонтом бытовой техники для клиентов. Бизнес был значительным – около 500 миллионов долларов дохода – но спрос снижался из-за улучшения качества продукции (людям уже не приходилось так часто ремонтировать посудомоечные или стиральные машины), а наши затраты на оплату труда были слишком высоки. Чтобы улучшить наши дела, я начал составлять план реструктуризации (решение, которое я принял только после многочисленных выездов к клиентам, сервисным техникам и в другие места). Я также вложил значительные средства в большой IT-проект, чтобы улучшить составление графиков работы сервисных техников. Такой проект мог бы значительно повысить качество обслуживания клиентов и снизить наши затраты.

Поскольку я мало что знал об IT, я попросил нашего IT-руководителя держать меня в курсе того, как продвигается проект. Казалось, все идет прекрасно, – до того дня, когда проект «сорвался с катушек». Стало ясно, что система не будет работать и что мы зря потратили миллионы на ее разработку. Вот беда! С тех пор у меня вошло в привычку гораздо внимательнее отслеживать реализацию важных проектов.

Убеждение, что руководитель может сосредоточиться на стратегии и делегировать ее реализацию надежным людям, является ошибкой. Вам не нужно заниматься микроменеджментом и нужно дозировать объем вашего контроля в зависимости от квалификации и репутации нижестоящего руководителя.[2] Но время ограничено, и, столкнувшись с неотложными приоритетами, даже самые талантливые люди позволяют сложным, долгосрочным проектам уйти из сферы их внимания. Руководителям нужно «выезжать в поля», чтобы проверить, что проекты действительно реализуются. Им также нужно убеждаться, что «механизм» работает каждый день: что у сотрудников есть инструменты и процессы, необходимые для выполнения принятых решений, и, кроме того, что они усердно работают над улучшением этих инструментов и процессов.

Часть интеллектуальной практики, которую я ввел для руководителей в Honeywell, заключалась в том, чтобы быть в курсе подробностей исполнения. Я поставил перед собой задачу знать ситуацию на местах, в значительной степени, как уже упоминалось, благодаря практике поездок и разговоров с персоналом, работающим на переднем крае, а также бесед с менеджерами на пару уровней ниже меня по поводу их мнения по ключевым вопросам бизнеса и регулярных расспросов членов моей команды о том, как идет работа и как мы могли бы работать лучше.

Руководитель как наставник