Побеждаешь сегодня – побеждаешь завтра. 10 бизнес-стратегий для баланса между краткосрочными и долгосрочными целями от экс-главы Honeywell

Не допускайте, чтобы это случилось с вами. Вы можете одновременно достигать краткосрочные и долгосрочные цели, но для этого придется ломать голову квартал за кварталом, год за годом. Бросьте вызов себе, своей команде и своей организации и найдите более разумный способ думать о клиентах, рынках и процессах. Развивайте в себе аналитическую строгость и внимание к деталям. Задавайте сложные вопросы себе и другим и добивайтесь удовлетворительных ответов, даже если для этого придется признать неприглядную истину. Решите прямо сейчас стать серьезным, увлеченным и честным исследователем вашего бизнеса, а не пассивным наблюдателем.

Одновременное достижение двух, казалось бы, противоречивых целей

Мое преклонение перед интеллектуальной строгостью возникло в начале 1990-х годов, когда я работал финансовым директором в крупном подразделении по производству бытовой техники корпорации General Electric. Мы пытались снизить объем средств на управление бизнесом, и в соответствии с этой целью мой босс решил, что нашему подразделению необходимо снизить поддерживаемый уровень запасов на миллиард долларов. Угадайте, кому поручили руководить этой работой. Задание застало меня врасплох – я понятия не имел, что делать. Я знал, как мучились другие компании, когда пытались реализовать подобные инициативы. Начальник прикажет ограничить уровень запасов, чтобы уменьшить объем «связанных» денежных средств. А через несколько месяцев уровень запасов снова поползет вверх, и объем «связанных» денег снова увеличится.

Мне хотелось попробовать новый подход, но я не знал, что это может быть. Мы создали кросс-функциональную команду и задали людям вопрос: почему инициативы по сокращению запасов обычно проваливаются? Как можно поступить по-другому? «Если нам суждено потерпеть неудачу, – сказал я, – давайте хотя бы сделаем это по-новому. Что такое безумие? Это делать одно и то же снова и снова, надеясь получить другой результат». Руководитель производства назвал в качестве причины, по которой такие инициативы обычно проваливались, недовольство клиентов. Как только компания снижала уровень запасов, страдала доставка, потому что на складе не оказывалось нужных товаров. Клиенты жаловались, и отдел продаж давил на компанию, чтобы запасы увеличили. В конце концов уровень запасов возвращался на прежний уровень. Уровень запасов и удовлетворенность клиентов связаны напрямую. Можно иметь более низкий уровень запасов или высокую удовлетворенность клиентов, но не то и другое одновременно. Приходится выбирать из двух, казалось бы, противоречащих друг другу вещей.

По крайней мере, таково было общепринятое мнение. Мы задались вопросом, есть ли способ снизить уровень запасов, не снижая доступность продукции и ее готовность к отправке, чтобы не страдала удовлетворенность клиентов. Мы с командой целый день ломали над этим голову.

В какой-то момент один из членов команды предложил сделать шаг назад и оценить весь наш процесс – от прогнозирования продаж до цепочки поставок, производства, транспортировки и распределения. Проведя анализ, мы выяснили, что существует период в восемнадцать недель – это время, за которое товар отгружают со склада, снова заказывают производителю изготовить этот товар, изготавливают его, отгружают и помещают на склад. Нам казалось, что это очень долго. Что, если мы сделаем этот процесс более эффективным, сократив время этого цикла до пары дней? Тогда мы могли бы снизить запасы, не ухудшая уровень оперативности доставки товаров клиентам, ведь запасы пополнялись бы гораздо быстрее. Возросшая эффективность также помогла бы нам снизить эксплуатационные расходы. Общий выигрыш был бы огромным!

Команда начала работать над улучшением процессов, чтобы сократить время цикла прогнозирования, поставок, производства и распределения. Мы стали предоставлять производителям оперативную информацию об отгрузках товаров, сократили время выполнения заказа поставщиком, резко уменьшили размеры партий (количество моделей продукции, изготавливаемых в течение конкретного производственного цикла) и сократили время транспортировки на склады. За четыре года в результате постоянных усилий время цикла сократилось примерно до двух недель. Мы смогли наполовину снизить уровень запасов, а также повысить долю своевременной доставки с 80 до более чем 90 %. Мы стремились одновременно достичь две, казалось бы, противоречивые цели, вместо того чтобы просто сосредоточиться на одной цели, поэтому нам пришлось гораздо более серьезно анализировать наш бизнес в целом и задавать вопросы, которые раньше никто не задавал. Этот довольно интенсивный интеллектуальный процесс привел нас к преобразованию значительной части деятельности, и в результате улучшился не какой-то один, а сразу целый ряд показателей. Поскольку основной проблемой был наш несовершенный процесс и поскольку мы улучшили этот процесс, отдача оказалась продолжительной.

Моя теория «любого дурака»