Почему руководители так часто ошибаются?

В поиске дифференциальных отличий собственной компании есть один небанальный момент. И заключается он в том, что компания и в лице своего руководства, и в лице персонала компанию со стороны не видит и частенько плохо сознает ее достоинства. Существующая по факту дифференциация запросто может не осознаваться – и тогда она через некоторое время размоется или потеряется с уходом из компании ее основных носителей. Возникает этот феномен из-за сочетания двух причин: во-первых, хвастаться нехорошо; во-вторых, персонал смотрит на компанию изнутри и не имеет базы для сравнения. Некоторую базу для сравнения могут дать новые сотрудники, пока они еще не совсем привыкли… если их спросят.

Консультанты, как правило, достоинства компании видят не хуже, чем ее недостатки, но (и это смешно) кто ж их об этом спрашивает? Между тем донести до руководителя компании обоснованную информацию о положительных чертах вверенного ему бизнеса, на которые он может опереться при принятии решений, бывает исключительно полезно: помогает и бизнес-идею усилить, и стратегию изменить в более адекватную, более успешную сторону.

Пример из практики: монтажная компания обслуживала несколько крупных естественных монополистов. Руководитель (он же владелец) искренне полагал, что никаких особых отличий от закадычных конкурентов не имеет, и скучал от ежегодного повторения пройденного. Между тем экспресс-анализ показал отлично налаженную финансовую работу, что нехарактерно для этой отрасли, где все счета оплачиваются с большими задержками, а углубленный анализ – превосходную экономику, которая позволяла снизить цены. Не до абсурда, конечно, но в тендеры вступать можно было смело. Активизация на рынке в сочетании с открытой ценовой конкуренцией вывели компанию на иной уровень развития.

Итак, ясная, разделяемая персоналом бизнес-идея и выраженная, понимаемая дифференциация практически снимают с руководства компании необходимость в жестком прямом управлении. Горизонты раздвигаются принципиально. Но за бизнес-идеей и удачной дифференциацией стоят реальные вещи, которые должны быть сначала созданы, а потом поддерживаться. И многое, если не все, упирается в то, вписываются ли бизнес-идея и дифференциация в систему ценностей руководства. Или ценностью для них (возможно, только кого-то из них) являются равенство и стандарт, стремление «делать, как все»? Является ли ценностью движение вперед (завтра должно быть лучше, чем сегодня) или достаточно защититься от очевидных угроз (завтра должно быть не хуже, чем сегодня)? Готово ли руководство компании реально принимать инициативу или это только декларируется, а фактически задавливается?

Важное замечание: необходимо помнить, что ошибки руководителя могут порождаться противоречиями и неосознанностью его собственной системы ценностей, а также конфликтом между ценностями сотрудников компании и противоречиями между ценностями и убеждениями.

Вышел из пункта А в пункт Б…

Когда человек не знает, к какой пристани держит путь, для него ни один ветер не будет попутным.

Сенека

Настал черед поговорить о таком интересном феномене, как [битая ссылка] когнитивная карта. За эти заумным словосочетанием стоит внутреннее (субъективное) представление человека о том, как расположены в пространстве интересующие его объекты. Различают карту-путь, которая показывает своему носителю последовательный маршрут между двумя точками (должны быть!) или связи между объектами, и карту-обозрение – одновременное представление и пространственного расположения объектов, и связей между ними40. Для карты-обозрения наличие точек отправления и прибытия уже не важно, она позволяет прокладывать любые маршруты.