Почему руководители так часто ошибаются?

Не будем на этот раз заполнять таблицы по вышеприведенным образцам, расскажем просто. Последовательность ходов, а точнее, развитие событий, здесь следующее: подобрать (едва ли не из грязи) – облагодетельствовать и обучить – дать полномочия – нагрузить обязанностями – разоблачить86. Любой здравомыслящий человек сразу видит, где в этой цепочке провокация: полномочия предоставляются раньше, чем преемник начинает выполнять соответствующие обязанности и нести ответственность. Необходимо, однако, подчеркнуть, что в практике хозяйствования это несоответствие заметить не так просто, и перекос полномочий над обязанностями бывает совсем небольшим, выявляется только глубоким анализом. Тем не менее он всегда существует, причем в течение длительного времени – достаточного, чтобы подтолкнуть преемника к предосудительным действиям, нередко неоднократным, и вывести на чистую воду.

На уровне социального взаимодействия разыгрывается диалог между взрослыми, хотя роли тут сильнее, чем в предыдущих сценариях, напоминают семейные (руководитель по отношению к подчиненному часто выступает в качестве отца или матери):

Взрослый Руководителя: старайся, и будешь вознагражден.

Взрослый Преемника: как вы можете не верить членам собственной команды?

Но психологически диалог совсем другой:

Родитель Руководителя: я тебя воспитаю, чтобы ты обеспечил мне безбедную старость…

Ребенок Преемника: Фигушки! Я сам еще погулять хочу!

Несмотря на то, что Руководитель оказывается перед неприятной перспективой продолжения трудовой деятельности и несет финансовые потери в результате действий преемника, он получает целый ряд выгод: психологически снимает с себя ответственность за развал бизнеса и отсутствие замены себе на случай длительной болезни; социальная выгода заключается в возможности вести бизнес не «как положено» (по процессам, формируя корпоративную культуру, прописывая стратегию и правила и т.п.), а «как хочется» – обычно на личных связях. Предательство преемника оправдывает деловую занятость женщины и вполне может отвлекать от семейных или личных проблем, но это уже предположения. Есть и экзистенциальный момент: женщина убеждается в том, что она хорошая, а мужчинам нельзя верить.

Наблюдение консультанта: В трех описанных случаях были еще совпадения, наводящие на размышления: две из трех женщин-руководителей не имели сыновей, а только дочек, которые не были замужем и работали с мамами. Третья имела взрослого сына, но он категорически не годился в ее преемники по характеру, зато успешно продвигался по другой стезе (юрисконсульт).

Это все та же агентская игра, когда подложные цели, предъявленные руководителем, подталкивают Агента начать встречную игру типа «посмотрим, как много вы мне прощаете». И антитезис тут не только в том, чтобы декларировать цели открыто, но и в том, чтобы управлять бизнесом профессионально, готовить замену своевременно.

Иначе Руководитель оказывается заложником Агента.

А по сути – себя самого.

Продолжение вместо заключения

Мы описали только несколько видов игр. Реально их, конечно, огромное множество. В игры как взаимодействие с «двойным дном» могут быть вовлечены не только отдельные лица, но и группы людей, и организации. Игры могут быть самостоятельными – А по отношению к Б, а могут вестись встречно, когда разыгрывается одна и та же игра с обеих сторон или когда А по отношению к Б ведет одну игру, а Б по отношению к А – другую. Игру может вести руководитель против своего же коллектива, и наоборот. В любом случае игра есть замена прямого, реального сотрудничества, и наносит явный и скрытый ущерб бизнесу. Мы намерены продолжать исследования в этой области и описывать другие игры, другие сценарии. Их нельзя назвать «новыми» – они стары как мир. Но это не значит, что вред от них становится меньше.