Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера

7. Brown A. Knowing When, Where, and How to Remember: A Problem in Metacognition // Advances in Instructional Psychology / Ed. by R. Glaser. – Mahwah: Erlbaum, 1978.

8. Anderson J.R. Cognitive Psychology and Its Implications. – N.Y.: Freeman, 1985.

9. Tenner E. Why Things Bite Back: Technology and the Revenge of Unintended Consequences. – N.Y.: Vintage, 1997.

10. Nutt P. Why Decisions Fail: Avoiding the Blunders and Traps That Lead to Debacles. – San Francisco: Berrett-Koehler, 2002.

11. Исследователи, которые занимаются вопросами принятия решения и риска, классифицируют решения по трем категориям: 1) решения, не связанные с риском (принимаются в условиях определенности); 2) решения, принимаемые в условиях неопределенности; 3) решения, которые принимаются в условиях риска (см., напр., The Social Psychology of Organizational Behavior. / Ed. by L.L. Thompson. – N.Y.: Psychology Press, 2003). В сценарии 1 (решение, не связанное с риском, или решение, принимаемое в условиях определенности) люди делают свой выбор между различными проверенными способами действия, такими как заказ еды в хорошем ресторане, где любой выбор окажется удачным. Немногие решения в бизнесе похожи на это. Если лидеры тратят свое время на подобные решения, возможно, это означает, что они не стремятся достичь больших высот. В то же время мы не стремимся приуменьшить важность этих, на первый взгляд, незначительных или вовсе лишенных риска решений. Использование матрицы принятия решения для того, чтобы определить, где будет проходить конференция, или для того, чтобы выбрать лучшего кандидата среди множества достойных претендентов, поможет вам обрести уверенность в сделанном выборе и поддержать решение в пользу тех людей, которые находятся под влиянием результата. В сценарии 2 принятие решения происходит в условиях неопределенности, когда вы не знаете, что принесет вам будущее, и не можете приписать ему какие-либо вероятные черты. Такие решения трудно определить количественно, но они могут оказать огромное влияние. Как лидеры, мы пытаемся делать все возможное, чтобы спрогнозировать вероятный результат или определить его границы. Мы проводим пилотажные исследования. Мы нуждаемсяв оценке. Мы проводим маркетинговые исследования продукта. Тем не менее, как и в случае, когда вы планируете поездку на шашлыки в следующие выходные, вы на самом деле не имеете понятия о том, будет ли идти дождь. Поэтому вы, вероятно, придумаете альтернативные варианты решений, которые можете выбрать в последний момент, если план А не сработает. В сценарии 3 решение принимается в условиях риска (или сам выбор сопряжен с риском), т. е. человеку, который принимает решение, известны возможные варианты последствий; он также знает, что ему предстоит принять рискованное решение. В крайних случаях такие решения могут привести либо к большому выигрышу, либо к не менее большим потерям. В данном случае важно выделить время на то, чтобы определить степень риска до принятия решения. Во время кризиса зачастую необходимо взвешивать все «за» и «против». Привычка мыслить количественными категориями может помочь вам сохранить соответствие ваших решений вашим финансовым возможностям. Многие руководители, успешные в области принятия решений, вдохновляют лидеров учиться мыслить количественными категориями, даже если реальные цифры недоступны. См., например, Baron J. Thinking and Deciding, 3rd ed. – Cambridge: Cambridge University Press, 2000. Например, теннисисты мыслят количественными категориями, быстро определяя, куда отдать подачу, и вычисляя вероятность того, что они выиграют одно очко, если отобьют, или не выиграют, если не отобьют. При этом у них в уме нет никаких статистических данных. Тем не менее их мысль ведет их по пути размышлений количественными категориями. Часто это связано с имплицитными данными, содержащимися у них в памяти, о том, где обычно находится мячик, когда они ударяют по нему в сходных условиях. Замечательно, когда у нас есть статистически подтвержденные модели, используя которые можно прийти к решению. Даже когда у нас их нет, прекрасно, если мы можем воспользоваться навыком рассуждения и подумать о проблеме так, как если бы она поддавалась рассмотрению с точки зрения количественных категорий.

12. Дороти Леонард-Бартон упоминает об этой ловушке как об основной в своей статье «Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development» (Strategic Management Journal.  – 1992, 13. – Pp. 111–125).

13. Egmon J. The Use of Adaptive Leadership and Adaptive Learning Strategies in Companies Facing Market Extinction (неопубликованная докторская диссертация, Иллинойский университет в Урбана-Шампань, 1999).