Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера

Более широкая картина Используя данный навык с тем, чтобы прийти к новой идее, а не только для того, чтобы лучше понять уже существующие, мы обретаем возможность совершенствовать и расширять наши ментальные схемы с целью получения более широкого и ясного представления о данной ситуации. В процессе открытия новых аспектов мы находим ответы на все наши «почему», учимся взаимодействовать с ними, а также лучше понимать связи, которые имеют место в данной ситуации.

Возможность достижения равновесия Лидер должен уметь достигать как кратковременного, так и долгосрочного результата. Мы можем навязать свое решение и получить кратковременный результат, однако для получения долгосрочного результата необходима ответная реакция со стороны нашей организации, направленная на достижение долгосрочных целей. Принятие правильного решения помогает подчиненным научиться тому, «как это делать», и обеспечивает равновесие на всех уровнях организации.

Лучшее выполнение

Позволяя окружающим не соглашаться с нами, вступать в дискуссию, мы таким образом «покупаем» свое решение. Люди, работающие в вашей компании, нуждаются в том, чтобы быть услышанными. Если мы даем им право голоса, нам будет легче сплотить их вокруг принятого решения. Служащие чаще поддерживают решения, принятые с их участием. Люди хотят, чтобы их услышали.

Риски, связанные с принятием решения Положительные стороны, описанные выше, касаются процесса принятия решения, который можно рассматривать как открытие чего-то нового. Тем не менее, если подходить к этому процессу осознанно, он требует определенного времени. Так же, как и во многих других аспектах деятельности лидера, здесь представляют риск некоторые подводные камни [11].

Скупой платит дважды Будучи ограничены во времени при принятии решения, мы рискуем оставить без внимания точку зрения тех, кто идет за нами. Риск состоит в том, что, если эти люди не были задействованы в процессе принятия решения, они будут мало заинтересованы в его конечном результате, следовательно, будут действовать вяло и неохотно. Возможно, мы гораздо быстрее примем решение самостоятельно, однако потеряем больше времени впоследствии, на этапе его реализации.

Возможное поражение В глазах окружающих мы можем ассоциироваться с плохим результатом. В этой ситуации взгляните правде в глаза: даже если решение принимается в правильном направлении, это отнюдь не гарантирует того, что результат также будет положительным. Конечно, многое зависит от организации, в которой вы работаете, но, если при упоминании вашего имени возникают ассоциации с негативным результатом, это может серьезно повредить вашей карьере. В начале 1990-х годов один из авторов данной книги работал консультантом в международной аэрокосмической компании. В этой фирме существовало устойчивое убеждение, что решение следует принимать путем консенсуса. Однако в организации очень строго относились к промахам. Было странно присутствовать на заседаниях, наблюдать, как в процессе принятия решения люди пытаются прийти к согласию, а затем слышать по окончании заседания, как некоторые сотрудники приносят свои извинения на случай, если данное решение не будет одобрено руководством. Речь шла о «коллективном» решении, но отдельные служащие всегда стремились оставить себе путь к отступлению в случае, если не будет достигнут желаемый результат.