Подумайте еще раз. Сила знания о незнании

Я: Мне очень лестно, что, уволив трех консультантов, вы обратились именно ко мне. Я хотел бы уточнить, чем они вас не устроили.

Джефф: Первый давал мне ответы вместо того, чтобы задавать вопросы. Это очень самонадеянно: как он собирался что-то решить, даже не вникнув в суть дела. Двое других хотя бы постарались получить от меня какую-то информацию, но в итоге начали указывать мне, что делать.

Я: Почему же вы решили снова обратиться к человеку со стороны?

Джефф: Мне нужны свежие управленческие идеи.

Я: Ну не мне учить вас руководить. Что для вас значит быть лидером?

Джефф: Принимать системные решения, иметь продуманную стратегию.

Я: Какие лидеры, по вашему мнению, обладают этими качествами?

Джефф: Авраам Линкольн, Мартин Лютер Кинг — младший, Стив Джобс.

Вот он, поворотный момент. В мотивационном интервьюировании различают разговор о настоящем и о переменах[296]. В словах о настоящем присутствует нежелание что-либо менять, а говоря о переменах, люди упоминают желания, способности, потребности или обязательства улучшить существующее положение. Размышляя о переменах, многие оказываются на перепутье: у них есть причины как придерживаться нынешнего курса, так и искать новый. Миллер и Ролник предлагают расспрашивать и слушать о переменах, а потом задавать вопросы о том, зачем их осуществлять и как это сделать.

Предположим, друг сказал вам, что собирается бросить курить. Вы можете спросить, зачем ему это. Если он ответит, что следует рекомендации врача, можно уточнить личную мотивацию приятеля: хочет ли он этого сам. Если есть и личная причина, спросите, с чего он собирается начать. «Разговор о переменах как путеводная нить[297], — считает клинический психолог Тереза Мойерс. — Надо только поднять ее и потянуть». Так я и поступил с Джеффом.

Я: Что вам больше всего импонирует в этих людях?

Джефф: У них всех четкое видение. Они вдохновляют людей делать великие вещи.

Я: Интересно. А что на вашем месте сделал бы Стив Джобс?

Джефф: Наверное, увлек бы менеджеров какой-нибудь смелой идеей и создал бы «поле искажения реальности», в котором все возможно. Наверное, и мне надо так поступить.

Несколько недель спустя Джефф собрал внеочередное совещание и впервые выступил с инициативной речью. Узнав об этом, я просиял от гордости: я победил свою склонность давить логикой и помог человеку найти собственную мотивацию. К сожалению, компания все равно закрылась. Речь Джеффа не произвела должного впечатления. Его видение было недоработано и не пробудило энтузиазма у слушателей. Я проглядел важный шаг: не помог ему продумать, как воплощать перемены.

Есть еще и четвертый метод мотивационного интервью, рекомендуемый для завершения беседы и переходных моментов, — подведение итогов. Он заключается в том, что вы своими словами излагаете причины для перемен, уточняете, не упустили ли чего-нибудь и все ли правильно поняли, и спрашиваете, какой у человека план и каков его следующий шаг.

Вы должны быть не ведущим или ведомым, а проводником. Миллер и Ролник сравнивают эту роль с гидом в чужой стране: он не должен ни командовать, ни следовать по пятам за туристами. Я так обрадовался, что Джефф решил озвучить свое видение, что не спросил его, в чем оно заключается и как он собирается его преподнести. Я помог ему разобраться, когда надо высказаться, но до сути мы не дошли.

Если бы я мог вернуться назад, то спросил бы Джеффа, что он будет говорить и как, по его мнению, это воспримут. Хороший гид не останавливается, когда подопечные меняют убеждения и поступки. Его работа не окончена, пока они не достигнут поставленных целей.

Преимущества мотивационного интервьюирования в том, что обе стороны раскрываются навстречу друг другу. Слушая, можно не только изменить чужое мнение о себе, но и получить достаточно информации, чтобы пересмотреть свое. Если серьезно отнестись к методам мотивационного интервьюирования, есть шанс обрести способности к переосмыслению.