Подумайте еще раз. Сила знания о незнании

Без ответа остается важный вопрос: когда заканчивать переосмысление? В какой момент пора подвести черту? Полагаю, каждый найдет свой ответ в зависимости от ситуации, но подозреваю, что большинство перегибают палку. В третьей главе рассказывается, что суперпрогнозисты обновляют прогноз по одному вопросу в среднем четыре раза вместо двух. Это подсказывает, что переосмысление дает мгновенную выгоду и имеет минимум недостатков. Переосмыслить не всегда означает передумать. Когда студенты многократно возвращаются к ответам на вопросы теста, но в итоге не меняют их, они все равно могут быть уверены, что обдумали все как следует.

Но когда нужно расширить чужие горизонты, не всегда сразу ясно, какой режим мышления выбрать. Я старался передать тонкости всех подходов: рассказал об эффективности проповедников в дебатах, когда оппонент открыт собеседнику или не слишком заинтересован в теме; объяснил, как прокурор может достучаться до аудитории, не стремящейся контролировать ситуацию; и что искренность пробирает даже политиков. Но и после этого мне казалось, что аргументы слабоваты.

Потом грянула пандемия коронавируса, и я заинтересовался поведением лидеров в период кризиса. Как они дают людям ощущение надежности в настоящем и надежду на будущее? Проповедуя достоинства своих планов и обвиняя альтернативные предложения в несостоятельности, можно создать иллюзию определенности. Политическая подоплека может сплотить людей вокруг общих целей.

На мой взгляд, лучший пример для подражания показал мэр Нью-Йорка. В одной из первых речей ранней весной, когда штат и вся страна столкнулись с беспрецедентным кризисом, он объявил: «Разумно пробовать разные методы, и если они себя не оправдывают, честно это признавать и отказываться от них. Но главное — что-то пробовать»[486].

The New York Times не замедлила раскритиковать выступление мэра, отметив, что «нечто неопределенное не лучше, чем ничего»[487]. Слова прочих лидеров были «точными, конкретными, позитивными», а тот выражался «неопределенно, абстрактно и нерешительно». Речь разгромила не только пресса: один из личных советников мэра назвал ее проявлением политической глупости[488].

Понятно, что привлекательнее выглядит лидер с четким видением, точным планом и определенным прогнозом на будущее. Но во времена не только кризиса, но и благоденствия мы нуждаемся в лидерах, приемлющих неопределенность, способных признавать свои ошибки, учиться на примере других и переоценивать планы. Это и предлагал нам мэр Нью-Йорка, но критики недооценили перспективность его подхода.

Дело было до коронавирусной пандемии, и Эндрю Куомо еще не был мэром. Я рассказал о случае, когда в Америке в последний раз был высокий уровень безработицы — во времена Великой депрессии. Шел 1932 год, администрацию Нью-Йорка возглавлял Франклин Делано Рузвельт. Он предлагал «что-то пробовать», когда страна еще не оправилась от Великой депрессии, на выпускной церемонии небольшого университета в Джорджии. Самыми запоминающимися стали слова о том, что «страна нуждается в смелых, упорных экспериментах». Этот принцип и стал краеугольным камнем его метода управления. Экономисты до сих пор спорят, какая из реформ в итоге помогла стране, но метод проб и ошибок Рузвельта стал настолько популярен, что американцы избирали его президентом четыре раза.

В речи на выпускной церемонии Рузвельт не проповедовал, не обвинял и не политиканствовал. Он говорил с уверенной скромностью, свойственной ученым. Пока мы мало знаем о том, как произвести впечатление уверенной скромности. Когда людям недостает знаний по сложной теме, например как остановить пандемию или возродить экономику, они тянутся к лидерам, признающим, что не знают, что происходит сейчас, и сомневаются в своих вчерашних утверждениях. Если же народ лучше информирован, а тема проще, они могут не доверять лидерам, принимающим неопределенность и часто меняющим позицию.