Поездка длиною в жизнь: Уроки, извлеченные из 15 лет работы в качестве генерального директора компании Walt Disney Company

Помимо прочего, у Disney было успешное, но часто напряженное партнерство с компанией Miramax, которой руководили Боб и Харви Вайнштейны и которую Майкл приобрел в 1993 году. (Партнерство было расторгнуто в 2005 году, когда Майкл все еще был генеральным директором, а семь лет спустя мы продали весь бизнес). За эти годы компания Miramax выпустила около трехсот фильмов. Многие из них были успешными и прибыльными, но многие другие приносили убытки. С Вайнштейнами велись напряженные споры по поводу бюджетов и содержания фильмов, особенно документального фильма Майкла Мура "Фаренгейт 9/11", который Майкл Эйснер не хотел, чтобы Disney распространяла. Проблемы возникали одна за другой, и хотя среди них были лауреаты премии "Оскар", с ними никогда не было легко. Один из примеров произошел в 1999 году, когда Miramax запустил журнал Talk, который оказался огромным денежным неудачником. Они взялись за журнал вместе с Тиной Браун, прежде чем Майкл успел благословить его, и это был провал с самого начала. Я никогда не имел никакого отношения к отношениям с Miramax, но я видел, как это отразилось на Майкле, внутренне и публично. Борьба с Харви и Бобом Вайнштейнами была постоянным источником стресса, к тому же совет директоров считал Miramax финансово безответственной компанией. В последние несколько лет давление на него усиливалось, и я видел, как Майкл устал и насторожился. Поэтому, когда он получил отпор от некоторых руководителей по поводу идеи Marvel, по умолчанию он не стал форсировать этот вопрос. В конце концов, не так давно он заключил сделку с ABC, поэтому не было особой необходимости в приобретении еще одной компании.

Когда я занял пост генерального директора, моим главным приоритетом было возрождение бренда Disney путем возрождения анимации. Теперь, когда Джон и Эд были на своем месте, эта проблема была на пути к решению. Как только Disney Animation стала прочной, я был открыт для других приобретений, даже если они не были явно "диснеевскими". На самом деле, я гораздо больше осознавал, что не хочу играть безопасно. Мы сильно рисковали, приобретая Pixar, и было бы проще придержать карты на некоторое время, чем добиваться дальнейшего роста. Однако через три года после того, как Pixar стала частью Disney, песок под всем развлекательным бизнесом зашевелился еще сильнее, и нам было важно продолжать мыслить амбициозно, чтобы использовать наш импульс и расширить портфель брендированных историй.

Если уж на то пошло, когда речь зашла о Marvel, у меня было противоположное беспокойство, чем у тех, кто опасался приобретения компании, которая была явно более "красной", чем Disney: не то, что Marvel сделает с Disney, а то, как преданные поклонники Marvel отреагируют на то, что их ассоциируют с нами. Возможно, приобретая компанию, мы уничтожим часть их ценности? Команда Кевина Майера изучила этот вопрос, и после нескольких бесед с Кевином я почувствовал, что мы можем управлять брендами уважительно и раздельно, что они могут существовать бок о бок и ни один из них не пострадает от другого.

Некоторые из ключевых творческих сотрудников Айка по понятным причинам тоже были обеспокоены тем, что их приобретут. Я пригласил нескольких из них в Бербанк и сам встретился с ними, рассказав о своем опыте приобретения Capital Cities и Disney и заверив их, что знаю, каково это - быть поглощенным другой компанией. Я сказал им ту же фразу, которую неоднократно повторял во время переговоров со Стивом, Джоном и Эдом: "Нам нет никакого смысла покупать вас такими, какие вы есть, а потом превращать вас во что-то другое".

Как только Айк дал понять, что готов вступить в более серьезные переговоры, Том Стаггс, Кевин Майер и их команды начали исчерпывающий процесс оценки текущей и потенциальной стоимости Marvel как самостоятельной компании и как части Disney, чтобы прийти к разумному предложению. Это включало в себя полный учет активов и обязательств, контрактных препятствий, а также персонала и вопросов его ассимиляции в нашей компании. Наша команда разработала многолетний сценарий потенциальных релизов фильмов с прогнозируемыми кассовыми сборами. Они также включили в модель то, что мы могли бы сделать для развития бизнеса внутри Disney - в наших тематических парках, издательском бизнесе и бизнесе потребительских товаров.