Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план

Как показывает наш опыт, наиболее вероятной причиной провала плана А является слишком малое число клиентов, достаточно быстро, в достаточном количестве или в достаточно больших объемах платящих вам деньги, которые удерживают ваш бизнес на плаву. Итак, наше изучение пяти элементов бизнес-моделей мы начинаем со знакомства с моделью выручки. В частности, мы рассмотрим шесть ключевых вопросов, составляющих базу любой модели выручки:

1.    Кто будет покупать?

2.    Что они будут покупать?

3.    Какие проблемы покупателей вы решаете или какие незабываемые впечатления им дарите?

4.    Как быстро, как часто и в каком объеме они будут покупать?

5.    По какой цене они будут покупать и каким образом платить?

6.    Каковы усилия и затраты с вашей стороны?

Анализ перечисленных вопросов — это не бездумное заполнение анкеты. Каждый из них требует фактов, показывающих вам и остальным, из каких источников и почему к вам поступают денежные средства. Но умные люди прекрасно понимают: если ваш единственный источник денежных поступлений — инвесторы, а не клиенты, вы вряд ли сможете заполучить каких бы то ни было инвесторов.

Чтобы дать ответы на эти вопросы — подкрепленные фактами, а не надеждами, — мы рекомендуем следовать процессу, описанному в главах 1 и 2. Для этого необходимо установить соответствующие аналоги

и антиподы; определить внутренние убеждения применительно к модели выручки, основанные на перечисленных выше вопросах, на которые аналоги и антиподы не дали удовлетворительных ответов; для проверки гипотез составить информационные панели, призванные подтвердить или же опровергнуть предположения. Зачем все это нужно делать? Без прочной фактической базы для дальнейшего функционирования вашего предприятия у вас нет ничего, кроме карточного домика, набора внутренних убеждений, ни одно из которых не получило убедительного подтверждения. Если жизнь в карточном домике соответствует той степени риска, который вы готовы нести, — что ж, удачи. Но большинство инвесторов вряд ли уделят вам хотя бы минуту своего времени.

Что если вы не в состоянии определить аналоги или антиподы для запуска данного процесса? Отсутствие руля не есть хорошо — мы категорически против этого. Но если вы оказались именно в такой ситуации, тогда вам всего лишь предстоит доказать или опровергнуть больше внутренних убеждений. Перечисленные выше вопросы облегчат вам формулирование внутренних убеждений, а составление информационных панелей поможет их разрешить.

Цель главы 3: разработайте модель выручку которую одобрят платящие клиенты

Клиенты не особенно охотно расстаются с заработанными тяжким трудом деньгами, делая это только если предлагаемые вами товары и услуги решают для них какие-то проблемы (то есть если вы предлагаете более экономичный автомобиль, птичью кормушку с защитой от белок, огнезащитную маску для пожарных — да что угодно) или доставляют клиентам истинное удовольствие, впечатления, превосходящие все испытанные ранее. Чем острее, экстреннее или сложнее проблема или чем ярче впечатления, тем выше вероятность разработки действенной модели выручки. Перед вами стоит задача: вскрыть проблему клиента, которую вы можете устранить, или обеспечить ему незабываемое удовольствие и заработать на этом деньги. Наша задача

111

в данной главе — помочь вам в этом деле: выстроить жизнеспособную эффективную модель выручки, при которой клиенты платят.

Чтобы решить стоящую перед нами задачу, мы изучим примеры трех компаний. Каждый иллюстрирует один или несколько вопросов по модели выручки, обозначенных выше.

—    В случае с Google модель выручки совсем не относилась к непосредственным приоритетам основателей. По большому счету в ранний период у компании вообще не было выручки. У Google насчитывалось множество пользователей, но ей недоставало клиентов — тех, кто платит, помните? История Google показывает, как процесс «аналог — антипод — внутренние убеждения» в конце концов вскрыл острую проблему клиентов — адресные рекламные объявления для рекламодателей, — благодаря чему из лучшего в мире поискового сервиса компания превратилась в одну из лучших в мире машин по зарабатыванию денег.

—    Компания Silverglide Surgical Technologies, расположенная в Боулдере, штат Колорадо, с самого момента основания имела разработанную модель выручки. Однако ее план А не привлекал клиентов. История Silverglide показывает, сколькому можно научиться, если попросту сосредоточиться на более узком целевом рынке, не пытаясь угодить всем и каждому, и анализировать отзывы клиентов. План также показывает, каким образом переход от плана А к плану Б — в результате работы с ключевыми внутренними убеждениями посредством тестирования гипотез и составления информационных панелей — дает ответы не на один, а на несколько вопросов по модели выручки.