Покажите мне деньги!

Первое: когда вы сомневаетесь в чем-либо, не стесняйтесь быть излишне откровенными. Поведайте своему коллективу больше подробностей о той или иной ситуации, чем было бы удобно для вас в обычных обстоятельствах. Это рискованно, и это следует делать с достоинством, заранее предупредив коллектив о том, о чем вы собираетесь рассказать. За прошедшие годы мне приходилось делать это несколько раз, и каждый раз я начинал с определенной оговорки. Я давал своей команде знать о том, что собираюсь откровенно рассказать им о какой-либо ситуации и ожидаю, что они поведут себя как достаточно зрелые люди и смогут удержать при себе эту деликатную информацию. Я также напоминаю им о том, что в нашей команде не приветствуется распространение слухов, поэтому если они хотят сделать какие-либо комментарии или задать вопросы, то следует их донести до сведения руководства либо оставить при себе. Меня пугает, когда приходится открывать коллективу излишние подробности о чем-либо, но еще меня больше пугает вероятность превратиться в среднестатистическую компанию, полную слухов и сплетен.

Необходимость разговора с коллективом о проблемах может быть обусловлена множеством ситуаций. Впервые за историю нашей компании в течение нескольких кварталов наши продажи падали. Ключевые проблемы я решал напрямую с лидерами, а также с некоторыми отделами. Также в общих чертах, не приводя конкретных цифр, я описал проблему всей команде и объяснил, что нам нужно исправить положение. Мы не берем деньги в долг, поэтому было необходимо остановить падение как можно раньше и устранить все препятствия, иначе мы не сможем обойтись без увольнений, если негативная тенденция продолжится. Я объяснил, что каждый из нас работает на себя, поэтому нам следует вести себя соответственно и повысить продажи. Мы призвали каждого члена команды улучшить все аспекты своей деятельности как минимум на 5 %, и тогда, как я пообещал, мы увидим улучшение. Я выразил свою обеспокоенность перед всей командой, сказав, что эта информации вызовет у них необоснованный страх, но я сознательно хотел взять на себя этот риск, потому что верю, что работаю вместе со зрелыми людьми, которые способны смело смотреть в лицо реальности, а не с детьми, которых следует убеждать, что все хорошо, когда на самом деле это не так. Когда вы являетесь лидером коллектива, то такие разговоры могут пугать вас, но я всегда принимаю этот риск и ничего не утаиваю от своей команды.

Второе правило: никогда не причиняйте вреда и не ставьте в неудобное положение людей, когда вы открываете все подробности о той или иной проблеме. За годы существования компании мне несколько раз приходилось иметь дело с сотрудниками, у которых была зависимость от порнографии в Интернете. В некоторых случаях нам удавалось излечить их от пагубного пристрастия, в иных случаях нам приходилось расставаться с ними. Но я никогда не называл имен, обсуждая вопрос со своей командой. Тем не менее время от времени я напоминаю членам команды о том, что некоторые люди покинули компанию по причине нецелевого использования Интернета. Также я напоминаю сотрудникам о том, что компьютеры принадлежат мне, поэтому у них нет права на защиту частной жизни при работе с моим оборудованием. Это звучит крайне оскорбительно, но ограничение прав на частную жизнь в рабочее время для тех сотрудников, которые обладают незапятнанной репутацией и не совершают непристойных поступков, не вызывает больших проблем.

Инструменты коммуникации

Если вы решили, что обширная, всесторонняя коммуникация должна стать вашим приоритетом, то вам следует начать внедрение основных ее инструментов. Не вводите в действие эти системы в компании, руководство которой не говорит постоянно о том, насколько важна коммуникация. Инструменты недейственны, если они применяются в рамках той культуры, в которой коммуникации не придают большой ценности. Когда вы вводите в действие системы при отсутствии духа, стимулирующего коммуникацию, то они приведут вашу команду в упадок, а не поднимут ее настрой. Бюджеты и отчеты становятся ненужной писаниной, которую я терпеть не могу, если не понимаю ее ценности с точки зрения коммуникации.

Собрания персонала

Однажды, когда наша компания была совсем молодой и состояла примерно из десяти сотрудников, мы все крупно поссорились. Страсти кипели вовсю. Когда мы успокоились, то сели за стол и подробно проанализировали произошедшее. Выяснилось, что мы действительно верили в компетентность и честность друг друга. Мы также определили, что среди нас были настоящие борцы за свое дело, полные энтузиазма и страсти. Однако тот факт, что левая рука не знала, что делает правая, стал причиной нарастающего недоверия к компетентности, честности и намерениям друг друга. Это был момент зарождения наших собраний персонала.