Покажите мне деньги!

Я не требую, чтобы все члены моей команды испытывали симпатии по отношению друг к другу или близко дружили. Но я требую от них взаимоуважения и согласия с тем, что мы все должны быть честными и порядочными. Мы будет обсуждать это до тех пор, пока не убедимся в том, что вся команда следует этим принципам и разделяет намерения друг друга.

Иногда разногласия остаются неурегулированными по причине трусливости руководства или потому, что лидеры компании не хотят утруждать себя проблемами сотрудников. Частью процесса управления является содействие сближению членов коллектива, иначе, без участия руководства, они будут отдаляться друг от друга. Предприниматели-лидеры не должны бояться иметь дело с конфликтами и должны заниматься разрешением проблем внутри коллектива. Иногда я чувствовал себя будто в салоне красоты, в котором кипели такие страсти, что можно было снять фильм и получить за него «Оскара», но в любом случае если вы хотите сформировать культуру, основанную на единстве, то вам обязательно нужно участвовать в урегулировании разногласий. Если вы хотите управлять удивительно крепкой командой, то вам потребуются огромные усилия, чтобы разрешить все спорные моменты внутри коллектива.

5. Санкционированная некомпетентность

Джон Максвелл утверждает: «Санкционированная некомпетентность деморализует». Когда тот или иной член коллектива некомпетентен и руководство не предпринимает никаких действий в его отношении, то это деморализует остальных, квалифицированных членов команды. «Почему я должен усердно работать, если он не обязан этого делать?» – эта мысль становится преобладающей в умах сотрудников. Действительно мотивированные сотрудники станут скорее исключением, чем правилом в том случае, если вы будете попустительствовать непрофессионализму.

Сотрудник зачастую выбирает модель поведения, исходя из того, как руководитель реагирует на действия других членов команды. Раньше я метался между желанием никого не обидеть и необходимостью поддерживать результативность коллектива.

В нашей компании работала одна сотрудница, которая никак не могла добиться тех результатов, которые требовались от нее. Ей попросту не хватало ума, чтобы полноценно работать на данной должности. Тем не менее она была одним из самых приятных людей, которых я встречал в своей жизни. Все любили ее и хотели, чтобы она добилась успеха. Из-за всеобщей любви и ее милого характера мы допустили, что она малопродуктивно работала на целый год дольше, чем следовало. Наконец, мы начали понимать, что команде неприятно, когда эта женщина получает место в том или ином проекте. Члены нашей команды не выражали свое неодобрение открыто, но в воздухе витало ощущение несправедливости происходящего.

В итоге я осознал, что когда мы позволяем сотруднику, который не способен достичь высоких результатов, остаться в команде, то мы оказываем ему медвежью услугу. Мы также не могли дать этой сотруднице четкие рекомендации для того, чтобы улучшить качество ее работы, так как она все равно не смогла бы им последовать, и все это понимали.

Когда мы все-таки мягко и осторожно исключили ее из своей команды, то произошло нечто удивительное. Этот шаг доказал коллективу компетентность и профессионализм руководства компании, и меня стали уважать еще больше. Кроме того, мы показали своим сотрудникам, что, хотя мы любим их, мы все равно требуем лучших результатов и не делаем поблажек.

В главе о найме и увольнении сотрудников мы говорили о том, что наша компания может позволить сотруднику работать не в полную силу, только если у него есть серьезная личная проблема. К вопросам продуктивности мы относимся очень осторожно, но при этом непреклонно требуем выполнения своих требований, поэтому, когда кто-либо из сотрудников не достигает необходимых результатов в работе, остальная часть коллектива автоматически полагает, что руководство дает ему время на моральное «исцеление».

Думаю, большинство из нас, руководителей, совершает ошибки. Мы несвоевременно реагируем на проявления некомпетентности либо, наоборот, действуем слишком поспешно и резко. Найти баланс в этом вопросе трудно, ведь иногда лидерство – это скорее искусство, чем наука. Большинство лидеров склонно действовать либо слишком медленно, либо слишком быстро. Определите, к какому типу реакции вы склонны, и сделайте два шага в обратном направлении, и тогда вы ощутите, что культура внутри вашего коллектива уравновесится.