Покажите мне деньги!

Когда мы загружали вещи в багажник нашей машины, чтобы отправить свою дочь в колледж, мне на ум пришла блестящая идея. Я заехал в местный магазин тканей и купил там моток отличной веревки. Затем я аккуратно смотал ее и привязал к ней несколько ленточек. Фиолетовая ленточка означала духовный путь моей дочери, красная ленточка была символом ее успехов в учебе, белая – символом целомудрия, а желтая должна была напоминать о том, что мы всегда с нетерпением будем ждать свою дочь дома, оранжевая ленточка стала символом того, что нашей дочери предстоит учиться в университете штата Теннесси. Мы всей семьей собрались в нашей гостиной, чтобы вручить ей эту веревку. Я сказал, что мы очень гордимся нашей дочерью – взрослой девушкой и доброй христианкой. Я также напомнил ей, что благодаря своему поведению и поступкам она заслужила наше доверие, что мы можем положиться на ее мудрость. Я сказал своей дочери, что теперь она будет жить и учиться в 700 милях от дома и что ей придется принимать собственные решения во всех сферах своей жизни, но мы уверены, что она справится с этим. Мы сказали ей, что теперь мы стоим позади нее, а не над ней. Это событие было для нас своего рода обрядом посвящения. Мы не смогли сдержать слез и всем сердцем ощущали красоту и величие того момента.

Два месяца спустя, когда мы приехали к ней в гости и зашли в ее комнату в студенческом общежитии, то на одном из столбиков кровати заметили подаренную нами веревку. Это очень удивило меня, так как я полагал, что эта старомодная вещица окажется на самом дне одной из коробок. Но нет, вместо этого веревка стала легендой в этом общежитии. Более того, бывали даже случаи, когда девушки, с которыми наша дочь была едва знакома, заходили к ней в комнату специально для того, чтобы послушать эту историю и увидеть веревку, ставшую легендарной. Мой подход к воспитанию дал действительно мощный эффект.

Коллективы и подростки

Мастерство передачи функций и полномочий коллективу в некоторой степени схоже с «удлинением» поводка при воспитании детей-подростков. Я понимаю, что вы работаете с взрослыми людьми, и поэтому между этими двумя процессами есть различия, но, по сути, передача функций и полномочий – это удлинение поводка.

Последняя, а не первая

Эта глава, посвященная передаче функций и полномочий, является последней главой в настоящей книге, а не первой. До этого я уже обсудил способы, которые позволят вам открыть и построить успешную компанию, а также сформировать сплоченный, активный коллектив. До тех пор, пока вы не пройдете все эти этапы, которые я осветил в данной книге, ваша организация не будет готова к надлежащей передаче функций и полномочий с вашей стороны.

Начинающие лидеры всегда спрашивают меня о том, «как следует передавать свои полномочия». Будучи молодым и неопытным владельцем компании, я стремился нанимать людей на работу без промедлений и поручать им выполнение задач, с которыми я не хотел возиться. Я хотел, чтобы люди читали мои мысли и делали те вещи, которые мне самому не нравились. Передача полномочий – это, вероятно, та область лидерства, которая чаще всего приводит в замешательство и которую множество руководителей использует ненадлежащим образом. Если вы неправильно передадите те или иные функции либо полномочия своим сотрудникам, то у вас возникнут серьезные проблемы и вы причините себе столько ненужных забот и переживаний, что просто не сможете их вынести. Однако если вы создадите внутреннюю культуру своей организации, наймете и будете удерживать в коллективе только подходящих людей, обеспечите единство и верность своих сотрудников, будете признавать успехи членов коллектива, а также разработаете гибкие схемы оплаты труда, то тогда передача полномочий станет настоящим удовольствием. Будучи полноценным предпринимателем-лидером, вы будете наслаждаться спокойным, уверенным развитием, прибылью, а также богатством духа в своей организации.

Одного таланта недостаточно

Передача функций и полномочий психологически «надломленным» сотрудникам при отсутствии культуры не принесет никаких результатов, какими бы талантливыми они ни обладали. В главе, посвященной единству, я говорил о том, что некоторые американские компании потерпели неудачи, так как они стремились нанимать талантливых сотрудников, которые действительно обладали большими способностями, но при этом руководство не находило должного подхода к другим сотрудникам. Мы ошибались, полагая, что отменные профессиональные способности того или иного сотрудника позволяют нам передавать ему те или иные функции и полномочия.

Руководитель может передавать свои полномочия только при условии, что он и тот член команды, которому он собирается их передать, являются зрелыми людьми. Для того, чтобы сформировать внутреннюю культуру коллектива, необходима психологическая зрелость. Если в вашей компании отсутствует культура коллектива, то вы столкнетесь с большими трудностями при передаче тех или иных полномочий.