Поколение надежды

Мы были с ним абсолютно разные. Он — педант, мог часами корпеть над документами: договорами, претензиями, письмами. Я же, напротив, вообще не верил в документы. Согласно моим убеждениям, договоры придумали для того, чтобы перечислять в них причины недоверия друг другу. Зачем это делать? Я не понимал. Мне всегда было достаточно устного обещания. Но жизнь внесла небольшие коррективы: оказалось, истина где-то посередине. Эти «бумажки» нужны хотя бы для того, чтобы не было необходимости запоминать, о чём же мы договорились. Так что Саня занимался бумагами, а я превращал бумаги в деньги. Наш тандем оказался очень продуктивным.

Я периодически приезжал в Усть-Каменогорск к Александру, помогал дожимать проекты. Представил его местным «авторитетным бизнесменам», чтобы они не мешали ему работать. По спорным вопросам попросил всех обращаться ко мне.

Домой Александр так и не поехал. Я несколько дней уговаривал его хотя бы позвонить супруге. Странная всё-таки штука любовь. Отношения в браке развиваются нелинейно. Один партнёр всё ещё уверен, что у него есть семья, любимый человек, за которого надо бороться, а другой уверен, что семьи давно нет…

Самым крупным усть-каменогорским активом, в котором наша компания имела блокирующий пакет, было Иртышское управление строительства (ИУС). Ещё до моего приезда мы почти получили контроль над этой фирмой. И мои коллеги сделали всё, чтобы приобрести оставшуюся у государства долю. Но наш менеджер переиграл своего работодателя на аукционе и купил эту долю не на нашу организацию, а на свою собственную.

Я приехал в разгар разборок по этому поводу. ИУС тогда был перспективной организацией. Менеджменту удалось сохранить компетенции в строительстве мостов, имелось несколько хороших, рентабельных подрядов. Мне поставили задачу помочь куратору проекта консолидировать всех миноритариев, чтобы на очередном собрании акционеров переизбрать наблюдательный совет и сменить генерального директора. Началась скучная, рутинная возня по консолидации голосующих акций — переговоры, скандалы, интриги.

В перерывах между делами в Усть-Каменогорске я катался по Казахстану, изучал другие активы, придумывал способы заработка денег для компании и для себя. Довольно быстро я понял, что никакие мы не инвесторы, а просто «купи-продай-отожми». Наверное, нас можно было назвать рейдерами, а не инвестиционной компанией. Работа, в которой нет идеи, вдохновляющего смысла, а есть только зарабатывание денег, мало чем отличалась от опостылевшей мне оптовой торговли. Всё это мне быстро надоело.

Я продолжал выполнять поручения на автомате, не испытывая никакой радости. Внутри снова стала разрастаться пустота, которую я по привычке топил в алкоголе. Если последний год до этого момента я пил каждый день, но по вечерам, то теперь — круглосуточно. Молодой и крепкий организм довольно долго позволял мне издеваться над собой.

«Ведь не за этим я уезжал в Питер, — думал я. — А как же изменить мир? А как же сделать что-то значимое в своей жизни?»

Низкая самооценка, вызванная детскими травмами, не позволяет наслаждаться жизнью. Мне ведь никто не мешал уволиться, найти другую работу. Отыскать более осмысленное применение своим талантам. Но я считал, что нельзя уходить из компании, где к тебе хорошо относятся. «Это предательство. Не по-людски. Непорядочно так поступать» — эти и другие глупые мысли забивали мне голову, мешая принять верное решение.

Какой самый правильный выход для человека с искажённым чувством долга? Правильно! Залить это чувство алкоголем. Так я и ходил — «вечно молодой, вечно пьяный».

Муки совести заставили меня глубже вникнуть в акционерный конфликт в ИУСе. Я решил разобраться в мотивах сторон. Познакомился поближе с директором, который обманным маневром выкупил акции на себя. Он мне рассказал о себе, что родился и вырос в этом городе, всю сознательную жизнь работал в ИУСе. Когда пришли питерцы, сначала обрадовался, как и все на этом предприятии. Люди ждали перемен. Прежнее руководство долго занималось разграблением производства. Питерцы заметили молодого специалиста и назначили его, менеджера среднего звена, директором. Поначалу всё было здорово и интересно. Кипели идеи, маячили новые невиданные проекты развития, «кооперация», «инновации», best practices — масса новых завораживающих слов. Питерцы приезжали большими делегациями, рисовали перспективы, успокаивали рабочих, начали выплачивать заработную плату.

Постепенно, по мере закрепления питерской команды в оперативном управлении, ситуация стала меняться. Началось деление актива на «дочки», вывод туда техники и основных средств. О развитии и инновациях говорить перестали. Инвестиции прекратились, начался их жёсткий возврат. Директор сказал мне, что его демарш вызван исключительно заботой о коллективе, о будущем предприятия. Сказал, что хочет сохранить рабочие места.