Поколение надежды

Я возвращался ночью домой и психовал оттого, что не мог найти в лифте замочную скважину. Но при этом было ощущение счастья. Не только у меня, но и у ребят. Мы тёрли полы, беседовали, мечтали, травили анекдоты. Говорили о жизни и о смыслах. О будущем.

Почему нам было весело и мы испытывали счастье, в то время как другие ощущали боль и унижение? Тогда я не задумывался об этом, не делал никаких выводов. Просто увидел рядом с собой хороших людей, которых мне искренне захотелось поддержать. И — получилось! У нас болели спины, руки разъедала кислота, но мы радовались каждому дню, проведённому вместе.

Сейчас я понимаю. У каждого из нашей компании в голове был образ будущего (у меня — сразу, у ребят появился чуть позже). Надежда, мечта. Вадим мечтал о том, как, вернувшись, начнёт с друзьями делать бизнес на икре и рыбе. Катя — о том, что деньги от этой работы существенно помогут её родителям, которых она так любит и которые оплачивают её учёбу. Лена — что сможет побаловать своих детей вкусняшками. А те двадцать шесть человек, которые испытывали стыд и унижение, жили без надежды. Необходимость тяжёлого труда только усилила их чувство неудовлетворённости. Я же предложил воспринимать эту работу как Божью помощь. Говорил о том, что благодарен работодателю, который дал мне возможность поддержать семью и на позитиве пережить трудный жизненный этап. И заразил этой благодарностью ребят. Не осознавая того, я смог тяжёлую рутинную работу сделать осмысленной, а потому приятной.

В итоге все оказались в выигрыше: работодатель сэкономил, заказчик получил объект вовремя. Комиссия приняла всё с первого раза и поблагодарила подрядчика за качественный результат. Значит, будут ещё заказы. Менеджер клининга заработала дополнительные деньги. И две недели, пока я бригадирствовал, занималась собой и ребёнком, что тоже здорово!

Через несколько лет, когда я заходил директором на кризисные активы, везде видел потухшие глаза и отсутствие надежды. Я считаю это главной причиной упадка любой компании — у людей пропадает надежда. Из-за низких зарплат, антисанитарных условий труда, неуважительного отношения руководства и отсутствия перспектив. Люди теряют веру, теряют уважение к себе. Человек, который не уважает себя, не может уважать начальство, клиентов, свою семью.

Такое «я» никому не нравится. И многие предпочитают убежать от себя. Кто-то прячется в алкоголе. Кто-то ворует, интригует, подставляет коллег и нарушает дисциплину. Кто-то вымещает неудовлетворённость и злость на слабых и самых близких. Не все способны создать себе смыслы. Большинству людей нужно помочь это сделать. Им говорят: меняйтесь, прекратите делать брак, срывать задания, проекты! Хватит воровать! Штрафуют за нарушение дисциплины. Но им не говорят и не показывают, как изменится их жизнь, если они пересмотрят отношение к ней и привычное поведение. Нигде. Не принято так делать. Тогда я этого не осознавал и совершил ещё много ошибок, прежде чем до меня дошло: чтобы сдвинуть организацию с места, её не нужно толкать и запугивать.

Нужно создать Смысл. Осознанные стимулы творят чудеса8. Смысл — это прежде всего картинка в голове, при виде которой замирает сердце. И надежда, что предпринимаемые действия сделают эту картинку явью.

Глава 37. Какими качествами должен обладать плохой руководитель?

И вот цель достигнута, я стал генеральным директором в компании, торгующей лакокрасочными материалами. Тридцать человек подчинённых, приличный по меркам лакокрасочного рынка оборот.

Каким я был руководителем? Плохим.

Причин было две.

Первая. Я долго ничему не учился. Так как был уверен, что в продажах знаю всё. Только после трёх лет отсутствия результата стал подозревать, что проблемы во мне, а не во внешних факторах.

Вторая. Я сам себе установил зарплату, на которую невозможно было обеспечивать семью.

Первоначально позиция предполагала работу в Москве. Но за четыре месяца мы так и не смогли получить для меня, иностранного гражданина, разрешение на работу. Формально функции генерального исполнял коммерческий директор, и его это сильно напрягало. Я придумал открыть филиал в Ростове-на-Дону и договорился с собственником бизнеса, что поеду туда, наберу команду и до решения проблем с гражданством буду руководить филиалом за штатом.

С первой командой, которую набрал, я был полностью откровенен. Никакой дистанции, общение на «ты». Рассказывал сотрудникам о проблемах с оформлением гражданства (получил лишь через два года). Делился переживаниями из-за отсутствия высшего образования. По работе, когда сомневался, спрашивал, как лучше. И таким поведением спровоцировал коллег объединиться против меня. «Зачем он нам нужен, — писали они собственнику. — Мы и без него справимся». Собственник был человеком порядочным. Он позвонил мне и посоветовал «душить на корню». Пришлось всех уволить. Хотя команда была сильная. Матёрые продажники. Слишком сильные для такого слабого руководителя.