Читаем Поколение надежды полностью

Поколение надежды

В недрах института была впервые в мире опробована такая форма обучения, как деловая игра. С её помощью Гастев готовил управленческие команды для запуска гигантских производств, которые в то время открывались по всей стране. Когда я изучил эти материалы, мне стало очевидно, что предвоенный индустриальный рывок оказался возможен во многом благодаря работе Гастева и его института. Также я изучил новейший мировой опыт развития промышленности. Узнал, как в Великобритании в 80-х годах в страну пришли японские производители. Британское правительство (так же, как и российское в нулевых) выдвинуло требование: локализовать производство не менее 50% комплектующих. Японцы заявили, что это невозможно: в Великобритании нет ни одного производителя, который способен выпускать комплектующие для «Мазды», «Тойоты», «Ниссана», отвечающие всем требованиям.

Правительство, изучив вопрос, пришло к выводу, что дело не в технической отсталости, а в качестве систем управления. Была создана правительственная программа, в рамках которой сотни японских менеджеров десантировались на британские предприятия. За десять лет действия программы цели по локализации были перевыполнены. И программа продолжила действовать как частная инициатива.

Эта информация настолько вдохновила, что хотелось кричать: «Ну вот же! Сила в знаниях и людях, а не в железках! Можем не хуже британцев!» И мы попёрли в Минпромторг. Достучались до тогдашнего замминистра, статс-секретаря Станислава Наумова. Познакомились, стали ходить к нему в гости, думать, что можем вместе сделать полезного для страны. Оказалось, под управлением Минпромторга находится более полутора тысяч ФГУПов разной степени запущенности. Я предложил выбрать несколько пилотных предприятий и «качнуть» их. Наумов согласился, но дальше намерений дело не сдвинулось.

Как-то в откровенной беседе Станислав сказал мне: «Дима, лучше бы ты в Усолье оставался, больше бы пользы принёс. За этими стенами находится департамент лесной промышленности. Вчера от одного человека из правительства, имя которого лучше не называть, прилетело распоряжение — подготовить аналитику по лесной отрасли за последние десять лет. Какую аналитику? Чего аналитику? Не уточняется. Люди уже неделю ночуют на работе, готовят отчёты, если они не угадают, чего от них ждут, то им кранты. И вот так у нас всё. Крайне мало здравого смысла. И ты ещё тут со своим бережливым производством».

В общем, мой глобальный замах оказался преждевременным. Стало понятно, что надо возвращаться в реальный сектор, только там я смогу сделать что-то полезное.

Решил двинуть в какой-нибудь крупный промышленный бизнес. Разобраться, как там всё работает. Познакомился с тогда ещё хедхантером, а сейчас эйчаром Роскосмоса Алексеем Макуренковым. Он послушал, чего я хочу и могу, и продал меня в «Уралхим», на завод минеральных удобрений Кирово-Чепецкого химкомбината. Один из крупнейших отечественных заводов по производству минеральных удобрений. 4200 человек, выручка без малого миллиард долларов в год. И самая крутая социалка для топ-менеджеров, которую я где-либо видел. Меня туда взяли в качестве директора по производственной системе, чтобы внедрить бережливое производство. Мой мозг тогда ещё не понимал, что задача «внедрить» что-либо, в том числе и бережливое производство, сама по себе бессмысленна. Соответственно, и должность назначенного внедренца бессмысленна. Но это тоже очень ценный опыт, о котором я дальше расскажу.