Поколение надежды

О снабжении отдельная история. Всегда, когда мы выявляли огромные избыточные запасы, технари кричали, что это снабжение виновато — месяцами заявки не выполняют, поэтому вынуждены делать такие запасы. Любой срыв сроков поставки, особенно под остановочный ремонт, когда все службы работают в режиме аврала, — виновато снабжение. Снабженцы уже и не огрызались. Молча самодепремировались. Технари ближе к телу директора, они всё равно победят.

Есть такой инструмент в бережливом производстве, как картирование (VSM). В развитых культурах («синей» и выше) его незачем применять. А в непрозрачных «фиолетовых» и «красных» без него не обойтись.

Группа заинтересованных руководителей и специалистов выбирает поток создания ценности, по которому много споров, и проходит его весь с секундомером. Важно, чтобы в рабочей группе были представители всех участков этого потока. В процессе хронометража поток отображается на стене, на листах ватмана в виде различных стрелок, пентаграмм с фиксацией полезного времени и потерь. Затем группа собирается перед этой картой, обсуждает и анализирует. Такой способ визуализации помогает всем участникам процесса увидеть поток целиком.

За несколько дней карта была построена. Что мы увидели? Из шестидесяти дней с момента рождения заявки до поставки детали на склад операции снабжения заняли не более недели. Включая мониторинг цен и доставку. Месяц заявка лежала у главного специалиста, десять дней у экономистов, десять — у управляющего директора на подписи.

Когда разбор карты закончился, все сидели и молча глазели на неё обескураженные. Думаете, что-нибудь изменилось? Ничего. Разве что на снабжение уже так рьяно «баллон не катили». Почему ничего не изменилось? Потому что культуру правил нужно насаждать. Жёстко. Есть правило: не более трёх дней на мониторинг целесообразности закупки главным специалистом. Два раза нарушил, на третий — за борт. А прежде чем требовать такого от специалистов, нужно первому лицу для себя создать правило — в какие сроки что согласовывать. И железно его соблюдать. Как можно уволить человека за нарушение, которое сам регулярно допускаешь? Коллектив сочтёт такое увольнение беспределом.

До тех пор пока первого лица правила не касаются либо он их не соблюдает, никакие регламенты и процедуры в компании работать не будут. В «фиолетовой» и «красной» культурах все системы менеджмента — СМК, Lean Production, ТОС и прочие — потонут, как в Бермудском треугольнике.

Глава 51. О «пользе» KPI и бонусов в «красно-фиолетовых» культурах

В первый месяц моего пребывания в Кирово-Чепецке в один из выходных дней мне позвонил коллега, директор по персоналу завода, и пригласил в Каркино. «Приезжай, — говорит Олег, — коллеги здесь плов готовят, поужинаем вместе». Я поехал.

В шестнадцати километрах от города, среди живописных лесов, на берегу озера находится любимое место отдыха чепчан — заводская база с многочисленными домиками, парочкой кафе и магазином. Над всем этим благолепием возвышается «директорский дом» — благоустроенный двухэтажный сруб с баней и летней террасой во дворе.

Так началось моё общение с топами. Со многими из них оно переросло в дружбу. Мы собирались каждые выходные. Местные друзья летом пригоняли гидроциклы, зимой — снегоходы, на которых мы катались с семьями. Там праздновали дни рождения, играли в мафию, в активити. Вели беседы о жизни и смыслах. Было здорово и очень душевно.

Безусловно, такой досуг скрашивал временами бессмысленные рабочие будни. Благодаря новым друзьям я занялся спортом. Среди нас был коллега, который отличался особой спортивностью, — коммерческий директор Дмитрий Иванов. Привычка посещать спортзал, утренние пробежки — для меня он был олицетворением по-настоящему успешного человека. Высокий, подтянутый, всегда на позитиве. Своим видом он заставлял меня испытывать стыд за свою спортивную лень…

И в какой-то момент я встал на беговую дорожку. Еле-еле прошёл пятьсот метров, чуть спина не отвалилась. Но — продолжил. Постепенно наращивая нагрузки, через полгода пробежал свой первый полумарафон. С детства и до знакомства с Димой я ненавидел бег. Теперь только бег и спасает меня от тотального ожирения. Вот она, сила личного примера и позитивного влияния!

Помимо директорского домика у нас, топов, была ещё куча всяких благ. У большей части — служебные авто с водителями. К полностью меблированным квартирам полагались уборщицы и весь набор моющих средств. Выделялись деньги на обновление мебели и бытовой техники, на косметический ремонт квартиры под свой вкус. В «красной» и «фиолетовой» культуре такие блага для избранных — предмет зависти и вожделения всех остальных.