Поколение надежды

Демонстрация статусных атрибутов для «красных» лидеров и «фиолетовых» вождей так же важна, как для «синего» лидера важна демонстрация приверженности правилам. В нашем случае всё это никак не отражалось на эффективности работы. Причина — в отсутствии напряжённых целей и сложных задач. Никаких амбициозных вызовов, за которые можно было бы бороться каждый день. Завод — огромная махина, где большинство систем жизнеобеспечения и основных технологических процессов имеют резервные мощности. Сломался один насос — переключили на другой. Забился один пульпопровод — переключили на другой. Уволился один человек — есть ещё с десяток таких же, кем можно заменить. Крайне редко случались инциденты, и только в тех случаях, когда кто-то сильно затупил. В выходные, праздничные дни и ночью сбоев на производстве было гораздо меньше, чем в будни. Если днём аппаратчик при обходе обнаруживал поломку, то с момента обнаружения и до её устранения могла пройти неделя, а то и больше, пока информация пройдёт все стадии согласования — до 14 уровней в иерархии. А ночью Петя Васе позвонил, Вася пришёл и за несколько минут всё исправил. Поддерживать такую мощную систему при ежегодных миллиардных инвестициях в ремонт и модернизацию не составляет большого труда.

На этом фоне мы насиловали мозг работягам бережливым производством. Выплачивая вознаграждения за каждый чих, заставляли подавать полезные предложения по программе «Инициатива». За полтора года собрали 200 предложений и 94 внедрили. Даже экономический эффект в несколько десятков миллионов рублей получили. Но как система это всё не работало. По методике Ernst & Young, пройдя у них обучение, я с коллегами разработал и декомпозировал цели с KPI для первой и второй линейки менеджеров. Цели декомпозировались просто: генеральный директор управляющей компании спустил цели управляющему директору завода. От целей директора завода я декомпозировал КПЭ дальше. Цели такие, что нам всем надо было очень постараться, чтобы их завалить. Бонусы получили все. Включая меня. Приятно? Да. Был ли смысл этих КПЭ и бонусов для целей бизнеса? Нет. Потому что цель была одна — выполнить план. За выполнение плана мы все получали хорошую зарплату и кучу других ништяков. Бонусы в нашем случае стали лишь существенной прибавкой к зарплате — просто так, ни за что.

В «фиолетовой» и «красной» культуре эта тема не работает. Почему? Представьте, что в культуре, где «инициатива наказуема», вы добровольно взяли на себя обязательство обеспечить рост производительности труда на 20% в год. Что будет, если ошибётесь? Вам конец. Вы враз станете лузером, посмешищем, изгоем. В «красной» культуре вы можете лишь попытаться выполнить приказ начальника — вырасти на 20%. В случае провала всегда можно обвинить коллег, спихнуть вину на подчинённых и надеяться на снисходительность шефа. Но самому брать на себя обязательства?.. Это смерти подобно.

Бонус стимулирует менеджеров тогда, когда он становится атрибутом успеха. Только в культуре, где поощряются таланты, где есть вызовы, где люди готовы брать на себя риск и ответственность, KPI могут принести пользу. Ещё один важный момент. В «красных» и «фиолетовых» культурах, где есть спущенные приказами КПЭ с обещанием бонусов, люди в них не верят. Когда вокруг тотальное нарушение обязательств, сроков и договорённостей, когда повсеместно нарушаются гласные и негласные правила, люди не верят в то, что от них что-то зависит. Ну возьмёшь ты на себя обязательства, инициируешь проект, договоришься с главным инженером его реализовать. А завтра он скажет, что есть другие дела, и вообще у него своё начальство, которое ставит ему задачи. И всё. Твой проект медным тазом накрылся.

Конечно, я надеялся на то, что рано или поздно появятся задачи, вызовы и что мы сможем весь коллектив завода вовлечь в интересную борьбу за повышение эффективности. Надежда давала силы, и я не оставлял попыток принести пользу коллегам и заводу. Внедрял систему клиент — поставщик, чтобы внутренние клиенты могли самостоятельно оценивать качество услуг своих внутренних поставщиков. Помог своему другу, начальнику службы снабжения Алексею Лапину двинуть идеи бережливого производства в его коллективе.

Вместе со своими бойцами упрощал документооборот, сокращал количество согласований, ликвидировал лишние журналы и отчёты, чтобы разгрузить линейный персонал от бессмысленной работы. Внедряли 5S и визуальное управление. Отбил своё племя — лабораторию, которая была в моём прямом подчинении, от обвинений в непрофессионализме (писал об этом подробно ранее).

Какие-то локальные улучшения проводить всё-таки удавалось. Но видимого влияния на конечный результат завода они не оказывали.