Поколение надежды

Он говорил известные мне вещи, приводил термины, с которыми я хорошо знаком. Но — другие интонации, другие акценты, никаких улю-лю типа «Внедрим „Тойоту“ за год!». Спокойно, методично, шаг за шагом он раскрывал суть системы.

К концу семинара я отчётливо понимал: то, что я делал до сегодняшнего дня, к идее производственной системы «Тойоты» не имеет отношения. Был ли весь предыдущий опыт напрасным? Конечно нет. Без него я не понял бы, каким должен быть следующий шаг.

После семинара мы пообщались с Тосио, обменялись контактами, и уже через неделю к нам в Апатиты прилетел вице-президент «Тойота Инжиниринг» Кейсуке Одзава. Он провёл трёхдневный аудит состояния нашей производственной системы по методике GBM, которую «Тойота» применяет для оценки своих поставщиков. Из пяти возможных баллов, где 1 — это минимально возможная оценка, 5 — недостижимый идеал, мы получили 1,2 балла. Это означало, что пульс прощупывается, но нестабилен. Оценка в 3 балла показывает, что компания по уровню развития людей и процессов способна конкурировать на мировом рынке.

По результатам аудита мы на три года заключили договор, согласно которому должны были прокачать бизнес-систему ООО «АЭМС» до трёх баллов по GBM. И мы начали.

Руководство «Тойота Инжиниринг» выбрало мне наставника — им стал бывший главный инженер завода «Мотомачи» («Тойота», Япония) — Кай Куичи. Он приезжал к нам раз в месяц на неделю, делал обход предприятия, затем обучал группу из четырнадцати бойцов теории и организовывал практические проекты. С его появлением вопрос «Что делать дальше?» отпал. Снова появился драйв и наполненность, а горизонт, за которым я не знал, что делать, ушёл так далеко, что перестал меня беспокоить. Через полгода оценка достигла 2,8 балла.

Глава 61. Финал апатитской истории. Чем больнее ошибка, тем ценнее урок

До 32 лет я не учился в классическом понимании этого слова: не учился в вузе, не посещал тренинги и семинары. Мне почему-то казалось, что тренинги — удел лузеров. До всего нужно доходить самому, считал я. Изучать литературу, спрашивать у специалистов, делать своими руками и учиться на ошибках. Чему меня могут научить тренеры-теоретики или преподаватели вузов?

Когда в 2002 году я начал карьерные шаги в России, мои убеждения в бесполезности теоретического образования и тренингов только усилились. Я смотрел на безучастные лица коллег на заводе «Конорд», когда консультанты рассказывали про чудесные MRP- и ERP-системы. Слушал храп начальников цехов в далёком сибирском городке во время лекции об управлении рисками от доктора экономических наук консультанта «ПрайсвотерхаусКуперс». И про себя думал: «Какое отношение к реальному производству имеют их новомодные штучки?»

Хотя ещё до Сибири последний гвоздь в крышку гроба моего образования чуть не вбил начальник производственно-диспетчерского отдела (ПДО) ОАО «Ростсельмаш». На второй неделе своего назначения исполнительным директором на завод «Конорд» я был отправлен в ОАО «Ростсельмаш» на стажировку (у заводов одни акционеры). «Ростсельмаш» уже в 2006 году делал конкурентоспособные комбайны и на фоне общего упадка сельхозмашиностроения был прибыльным и сравнительно эффективным предприятием. Там было что посмотреть.

Одним из заданий на период недельной стажировки было изучить ERP-систему завода, которая уже третий год там строилась на базе SAP R/3. Топ-менеджеры мне бегло показывали интерфейсы программы, говорили, насколько эта штука крута и как они довольны ею. Сомнения закрались, когда один из начальников в ответ на мою просьбу сформировать в программе так называемую дефицитку, нажав на кнопку, предложил прийти за результатом завтра, когда отчёт уже будет не актуален: «Система быстрей не может».

Последним специалистом, с которым мне предстояло встретиться согласно плану стажировки, был начальник ПДО. Это руководитель, который отвечает за всю внутрипроизводственную логистику: за своевременное перемещение деталей и сборочных единиц от одного передела к другому, за вывоз со складов на рабочие места покупных деталей, за сдачу готовой продукции на склад. Разговор начался с моих дифирамбов (хвали всё, что тебе непонятно). Я говорил, как восхищён их продвинутостью и вообще программой SAP R/3, тем, что наконец увидел, как должна выглядеть система управления производством. Закончив сыпать умными словами, значение которых я только что узнал, попросил его показать, как с помощью Великой Программы он управляется с таким сложным хозяйством.