Понимать риски. Как выбирать правильный курс

Эти правила, хотя и кажутся простыми, не взяты с потолка. Они основываются на многолетнем опыте, и каждое из них преследует свою цель. Например, правило «нанимать хороших специалистов и позволять им делать свою работу» отражает философию организации, в которой контроль качества («нанимать хороших специалистов») дополняется созданием атмосферы доверия («позволять им делать свою работу»), необходимой для внедрения инноваций. Это правило является одним из основных принципов организации работы Института Макса Планка, в котором первый этап назначения нового директора предполагает активный международный поиск, а второй этап предполагает предоставление новому директору независимости и ресурсов, необходимых для проведения новаторских исследований. Такой подход поощряет исследователей идти на риск и выдвигать новые идеи, в отличие от политики финансирования, использующей краткосрочные стимулы, которая не поощряет ученых смело вести научный поиск и заставляет их фактически топтаться на месте.

Правило децентрализации позволяет принимать лучшие решения за счет использования знаний, имеющихся на рабочих местах, и повышения ответственности за их распространение. Этим правилом руководствуется бразильский предприниматель Марсело Одербрехт, которого мэр Рио-де-Жанейро попросил закончить возведение спортивных объектов для проведения Панамериканских игр 2007 г. после того, как прежний подрядчик, осуществлявший строительство, оказался неспособным выполнить работы в срок. Решая вопрос о том, стоит ли браться за такое рискованное дело, Одербрехт полагался на знание местных особенностей своим заместителем по строительству и позволил ему самому дать окончательный ответ. Строительство было успешно завершено, что значительно повысило репутацию компании.

Наконец, принцип «продвигать наверх собственные кадры» может помочь гарантировать компетентность и приверженность корпоративным ценностям. Если отдел работает успешно, то продвигать собственные кадры наверх будет вполне разумно. Но если отдел работает плохо, в частности из-за внутренних раздоров, то такое решение вряд ли принесет пользу. В таком случае, возможно, будет лучше пригласить кого-нибудь со стороны.

Не каждое правило успешно работает в любых условиях подобно тому, как молоток не подходит для выполнения всех домашних работ. Вот почему каждому директору компании нужно иметь широкий набор «инструментов».

Хороший руководитель

Хороший руководитель имеет в своем распоряжении несколько простых практических правил и обладает интуитивной способностью быстро понимать, какое правило следует применять в тех или иных условиях. Далее приводятся шесть правил, сформулированных по результатам интервью с Рэем Стейтом, председателем совета директоров компании Analog Devices, который в сентябре 2010 г. взял на себя риск и предложил проводить работы в новой для компании области. Часть правил имеет отношение к персоналу, а часть – к стратегиям бизнеса.

Персонал:

• Сначала выслушать, потом говорить.

• Если человек нечестен и не вызывает доверия, то остальное не имеет значения.

• Поощряйте людей брать на себя риски, наделяйте их полномочиями для принятия решений и заинтересовывайте в реализации этих решений.

Стратегия:

• Инновация ведет к успеху.

• Нельзя всегда действовать абсолютно надежно и всегда выигрывать. Анализ не приведет к снижению неопределенности.

• Оценивая план, уделяйте столько же внимания людям, сколько и самому плану.

Применение этих правил не ограничивается только сферой управления бизнесом. Например, правило «сначала выслушать, потом говорить» буквально вбивается в головы пилотам в процессе их обучения. В экстренных ситуациях командир воздушного корабля не должен сразу же говорить, что он считает правильным делать, а должен сначала выяснить мнения других членов экипажа. В противном случае они могут побояться самостоятельно высказать свои мнения.

Подобно правилу «сначала выслушать, потом говорить» многие другие практические правила также уточняют последовательность действий во времени. Анализ шести высокотехнологичных венчурных предприятий показал наличие таких задающих временной порядок правил в «адаптивном инструментарии» каждой компании{108}. Наглядным примером может служить правило Соблюдайте очередность: «последовательно входите на каждый континент. Сначала получите данные по США. Затем, рассматривая американских клиентов в качестве эталона, обратитесь к Японии. Далее рассматривайте японских клиентов в качестве эталона для покупателей остальных государств Азии». Но обычно компании не применяют эти простые правила. Вместо того чтобы начать с чего-то одного, они сразу преследуют несколько возможностей и не пытаются, основываясь на приобретенном опыте, упростить свой свод правил.

Правила ведения бизнеса, которых следует избегать