Понимать риски. Как выбирать правильный курс

Семейные предприятия – исключение из этого правила. В семейной или частной компании капитал разделен между небольшим числом собственников, обычно между членами одной семьи, и этим они отличаются от акционерных компаний, акции которых принадлежат большому числу инвесторов. Но важнее всего то, что корпоративная культура в семейных предприятиях совсем иная. В них работников меньше беспокоит отношение к их внутреннему чутью, потому что даже после совершения ошибки вряд ли их сразу выставят на улицу. Вместо того чтобы тщательно скрывать ошибки, их часто обсуждают открыто, чтобы извлечь полезные уроки. Планы составляются на много лет вперед, и добросовестная работа служит ключом к успеху. Цель заключается не в максимизации доходов в следующем году, а в развитии компании, чтобы ее можно было передать в руки следующих поколений. Интуитивные решения не находятся под запретом. В этом заключается важное преимущество семейных предприятий. Их культура напоминает культуру в кабине пилотов, в то время как культура крупных акционерных компаний обычно напоминает культуру, характерную для отделений реанимации (см. главу 3). Задача крупных компаний – привести в соответствие интересы менеджеров и интересы компании, в то время как в семейных предприятиях интересы членов семьи естественным образом приводятся в соответствие с интересами их бизнеса.

Компании могли бы легко нарушить табу и посчитать, сколько денег они теряют из-за своей «оборонительной культуры». Снижение количества оборонительных решений позволит обеспечить преимущество над конкурентами. Чтобы улучшить сбор актуальной информации, компания-провайдер высокотехнологичных услуг обычно рассылала анкеты с сотнями вопросов своим работникам по всему миру, но, по сути, не знала, что делать с потоком получаемых ответов. В качестве первоочередной меры ей следовало бы оставить в анкете всего два вопроса: 1) Как часто вы принимаете оборонительные решения? и 2) Что, по вашему мнению, нужно сделать, чтобы пресечь эту практику? Это бы послужило отправной точкой для создания новой корпоративной культуры. Вторая мера, как мы увидим ниже, должна была бы заключаться в том, чтобы делать интуитивные правила опытных лидеров ясными и понятными, проверять эти правила на практике и использовать полученные результаты для обучения менее опытных лидеров.

Набор инструментов, имеющийся у лидеров

Топ-менеджерам обычно приходится принимать решения или делегировать их принятие другим сразу после кратких консультаций и в условиях высокой неопределенности. В таких условиях классическая теория принятия решений приносит мало пользы. Как говорил Генри Минцберг{106}:

Менеджеры трудятся в жестком темпе; их усилия обычно характеризуются краткостью, разнообразием, фрагментированностью и прерывистостью; и они прочно ориентированы на действие.

Простые практические правила, на которые полагаются руководители, часто оказываются подсознательными и удовлетворяют определению интуиции. Вдохновленный моими идеями о простых практических правилах, изложенными в книге «Внутреннее чутье» («Gut Feelings»), бывший ректор Международного университета Флориды Модесто Майдике разработал новый взгляд на природу лидерства{107}. Каждый руководитель высокого ранга приходит на работу с личным адаптивным инструментарием, который содержит простые практические правила, созданные с учетом его личного опыта и ценностей. Они служат основой для принятия решений об индивидах, стратегиях и инвестициях в нашем мире, поощряющем эффективное использование времени.

Во время беседы с опытными топ-менеджерами Майдике выяснил, что некоторые интуитивные правила использовались ими сознательно. Вот три таких правила, применяемые руководителями высшего уровня для развития своих предприятий:

• Нанимать хороших специалистов и позволять им делать свою работу.

• Осуществлять децентрализацию операций, децентрализацию стратегии.

• Продвигать наверх собственные кадры.