Понимать риски. Как выбирать правильный курс

Несколько лет тому назад Билефельдский университет в Германии пригласил двух владельцев компаний и двух ученых на престижную конференцию, организованную факультетами экономики и бизнеса. Один из присутствовавших предпринимателей создал процветающий бизнес по строительству гаражей, а другой владел компанией, производившей оборудование для пекарен. Приглашенными учеными были Рейнхард Зельтен, единственный в Германии лауреат Нобелевской премии по экономике, и я. Аудитория предвкушала острую дискуссию между нами – теоретиками и практиками. Но их ожидал сюрприз. Мы с Зельтеном рекомендовали убрать кое-что из учебных планов факультета бизнеса и начать учить студентов принимать успешные решения в неопределенном мире{105}. Несмотря на возражения преподавателей, предпочитавших и дальше излагать элегантные математические теории, предприниматели поддержали наше предложение давать студентам актуальные и полезные знания. По их мнению, многое из того, что им читали на курсах по подготовке к получению диплома МВА, не имеет большой практической ценности. Они заработали свои состояния благодаря тому, что доверяли своему внутреннему чутью, которое обычно их не подводило. Но в процессе их обучения если что-то и говорилось об интуиции, то исключительно в пренебрежительной манере.

Чтобы выяснить, насколько часто руководители прислушиваются к тому, что говорит им их интуиция, я опросил менеджеров и топ-менеджеров нескольких крупных компаний. Одной из этих компаний был международный провайдер высокотехнологичных услуг, у которого возникли проблемы, связанные с медленным принятием решений, как внутри компании, так и при работе с клиентами.

При содействии руководителя компании, пользовавшегося доверием подчиненных, я выяснял, насколько часто эти менеджеры доверяли внутреннему чутью при принятии профессиональных решений, как индивидуальных, так и групповых. Отметьте еще раз, что внутреннее чутье – это не каприз и не шестое чувство. На руководителя нередко сваливается огромный объем информации, часть которой может быть противоречивой, часть – сомнительной с точки зрения надежности, а часть – вообще непонятно откуда взятой. Но, несмотря на избыток имеющихся данных, не существует алгоритма расчета наилучшего решения. В такой ситуации опытный руководитель может просто почувствовать, какое действие окажется наилучшим – благодаря своей интуиции. По определению, причины такого чутья коренятся в подсознании. Но как часто опрошенные нами руководители доверяли своему внутреннему чутью?

Мы добились того, чтобы опрошенные руководители представляли все уровни иерархии: среди них были менеджеры среднего звена, начальники отделов, руководители отделений и члены правления компаний. 32 руководителя сразу же согласились встретиться с нами, не ожидая повторной просьбы о встрече, что указывало на важность, которую они придавали этому вопросу. При личной беседе мы знакомили всех менеджеров с определением «внутреннего чутья» и выясняли, как часто они полагаются на него при принятии важных профессиональных решений.

Рис. 6.1. Доля руководителей, принимающих интуитивные решения

Ни один из руководителей не сказал, что он никогда не принимал интуитивных решений (рис. 6.1, верхняя панель). Но в то же время ни один из них не заявил, что постоянно принимает решения, прислушиваясь к своей интуиции. Большинство опрошенных, находящихся на разных иерархических уровнях, от рядовых менеджеров до членов правления, отвечали, что они полагаются на внутреннее чутье в 50 % случаев. Это удивительно высокий показатель. Но те же самые руководители никогда не признавались в этом публично. Что удерживало руководителей от того, чтобы следовать своему внутреннему чутью? В ответ на этот вопрос они снова и снова называли три основных причины:

1) Рациональное объяснение ожидаемо, интуитивное нет. Как объяснил один шестидесятилетний руководитель: «Совершенно очевидно, что приходится оправдываться, если решение не основывается на фактах на 200 %». Другой менеджер заявил: «Мы – высокотехнологичная компания, и наше руководство ожидает от нас цифр и фактов». А третий признался: «Мне нужно объяснять свое решение после того, как я его принимаю».

2) Групповое принятие решений вступает в конфликт с интуицией. Многие решения принимаются различными комиссиями коллективно, и они должны быть публично обоснованы. Руководителям часто бывает трудно признаться, что они «прислушиваются к своему внутреннему чутью», и убедить других согласиться с их решением.