Порвать всех: Как построить большой бизнес в России

Это нормальное явление для молодого бизнеса — когда компания прошла первый критический год, приобрела опыт, рыночные компетенции и вступила в фазу бурного развития. Конечно же, руководящие посты в компании занимают те, кто стоял у ее истоков и вместе с собственниками бизнеса пережил тяжелые времена. Однако, увы, не все мастодонты-старожилы наделены управленческими компетенциями и опытом. Так вчерашний лейтенант начинает в бою управлять полком. В большинстве случаев это не вызывает деструктивных изменений, напротив, наличие поводыря упорядочивает систему, снижает хаотическое воздействие, но не надолго, а, как правило, в горизонте одного года. Далее энтропия внутри системы нарастает и к третьему году жизни компании входит в пиковое значение. Нужны срочные преобразования. Такие как привлечение специалистов со стороны, обучение топов, либо же органическое обучение назначенцев в течение второго и третьего года жизни — и все равно не обойтись без привлечения топ-менеджеров извне. Это важно для преодоления тоннельного мышления доморощенных спецов, для перекрестного обмена опытом. В «Евросети» новые люди пытались упорядочить систему, полагая, что наличие идеальной технологии позволит решить все проблемы. Приглашались специалисты, которые пытались, фигурально выражаясь, лечить ногу при больном организме. Новые технологические механизмы управления сразу же ударяли по интересам «правящего класса», заставляя их перестраиваться и увеличивать рабочую нагрузку. И возникало массовое противодействие изменениям. Медленно, но верно Чичваркина убеждали, что он нанял бюрократа и непрофессионала, и тот увольнял реформатора, считая, что ошибся в человеке. И так повторялось с любым преобразователем, попадающим в компанию. На моей памяти участь сия постигла вполне грамотного специалиста Носова, он при входе в компанию не решил главный вопрос — своих полномочий, и в ответ могучая и отлаженная система интриг проглотила за короткий срок и его самого, и начатые было им реформы. Осуществляя преобразования, важно понимать, на кого можно опереться; также нужно оперативно пригласить на слабые ключевые места профессионалов, про которых точно знаешь: они выполнят поставленную задачу на 100%. Накануне моего прихода Женя пригласил на финансовый блок Руслана Гареева, но опять-таки без четких полномочий — просто наладить управленческий и финансовый учет. Руслан реально утопал в противодействии со стороны системы. Все его инициативы принимались с боем. Закулисно ему перемывали косточки, как только могли. Да и статусно он был толком не определен. Финансовый директор у нас уже имелся — Александр Папин, но он больше действовал как главный бухгалтер, а вот кем являлся Гареев? Скорее, финансовым менеджером, которого всерьез никто толком не воспринимал. Пожалуй, руководитель контрольно-ревизионного отдела Пипкина, которая была в компании чуть ли не с ее зарождения, пользовалась даже большим авторитетом, нежели Гареев, который, подумаешь, учился когда-то в университете управления с Чичваркиным…

Дабы избежать участи предыдущих реформаторов, для меня крайне важно было остаться над схваткой старой ментальности с новой (тем более что полномочия мне это позволяли). В компании должен быть специалист, который возьмет на себя все неприятные шаги по реструктуризации, моя же задача — его поддержать. Такого человека в компании не было, его следовало найти на стороне. Проблема заключалась в том, чтобы отыскать бескомпромиссного и в меру циничного менеджера по организационному развитию, который бы понимал, что он идет в самое горнило борьбы и что довольно сложно гарантировать его долголетие в компании. Более того, он должен импонировать Евгению. Пара претендентов была под рукой, но идеально для этой работы подходил Орест Ковтун, осталось только замотивировать его. После длительных уговоров Орест согласился, а на Чичваркина он произвел хорошее впечатление.

Оставался проблемный блок логистики — именно в нем отмечались основные потери компании. Формально все ревизии проходили без существенных потерь, и начальник склада чувствовал себя вполне комфортно. Но это только формально — реально до меня доходила информация, что, как правило, недостающий товар на время проверки доставляли на склад из лояльных салонов-магазинов, а после ревизии и пересчета возвращали обратно. За эту помощь руководители салонов-магазинов всегда имели преференции от склада при распределении дефицитного товара.