Порвать всех: Как построить большой бизнес в России

Нам срочно нужны были средства для покрытия кассового разрыва и финансирования предновогодней торговой кампании. В тот момент никто из руководства и не помышлял о серьезной широкомасштабной экспансии в регионы. Для этого не имелось достаточных ресурсов — денег, товара, свободных площадей. Надо было попытаться хорошо «затариться» товаром, спешно открыть три-четыре десятка магазинов, закрепиться в регионах, чтобы в высокий сезон «снять сливки» и заработать деньги.

Декабрь — то самое время, когда продажи увеличиваются в три–пять раз относительно среднемесячных результатов по году. Главное условие — наличие товара. Основными нашими поставщиками были крупные российские оптовики: «Беталинк», ВВП, «Питерские оптовые компании» и представительства производителей. Все они со скепсисом и осторожностью воспринимали «Евросеть». К нашей декларации о региональном развитии относились с недоверием и сомнением. У них в регионах были свои дистрибьюторы товара и региональные сети, убеждавшие, что они сами контролируют рынок и не допустят варягов из Москвы на свою территорию. Тем не менее под региональное развитие мы каждый день выжимали товар по крохам. Нас выгоняли в дверь — мы заходили в окно, нас посылали во все возможные направления — мы вновь входили через дымоход. Никто на рынке в тот момент не верил в возможности «Евросети». Вдобавок ко всему эхо конфликта с Samsung4 ставило точку на нашей благонадежности. А бесконечные просрочки платежей поставщикам с нашей стороны не добавляли позитива имиджу компании. При этом банковские кредиты мы погашали своевременно. Здесь наша репутация была безупречной.

Это было время безумной пахоты с утра и до ночи, а недоверие рынка сильнее воспламеняло энергию и сплачивало команду. Мы хотели доказать этому враждебному холеному сообществу, что способны всех сделать. Бесконечные встречи, переговоры, регулирование внутренних хаотических процессов, ручное управление создавали впечатление того, что мы все больше увязаем в текучке повседневных дел и им нет конца. В этой ситуации любые мелкие победы воспринимались как надежда. Они стали важным стимулом для всех в компании. На этом фоне мы активизировали работу по поиску денег на рынке заимствований.

Стоит отдать должное коммерческому чутью Чичваркина, необъяснимому с рациональной точки зрения, его умению вести переговоры и рождать в собеседнике эмпатию, а главное — рисковать всем и сразу. Именно благодаря Евгению, отчасти его бесшабашности, компания оказалась на пороге вексельного займа. Но до этого момента пришлось пройти через тернии. Бесконечные попытки найти средства наконец-то увенчались успехом. Чичваркин лично посетил не менее трех десятков — а на поверку, наверное, больше — банков. Результат был один и тот же: денег давать никто не хотел ни под какие проценты и хеджированные покрытия. Ведь у нас не было ликвидного обеспечения — даже товар, и тот был предоставлен в кредит от поставщиков. Мы были суперрискованным предприятием для банков, поскольку ни о какой прозрачности и публичности речи быть не могло. Ни богатого покровителя-олигарха, ни нефтяной вышки, ни высокопоставленного чиновника за плечами «Евросети» не было. Нас гнали отовсюду.

Более того, некоторые банки стали ужесточать условия работы с нами. Какое-то время мы кредитовались в Московском кредитном банке. Однако в конце 2003 г. возникли сложности, нам ни с того ни с сего закрыли кредитный лимит. Наши аргументы и доводы никто не хотел слушать, руководство МКБ пророчило «Евросети» банкротство через три месяца.