Порвать всех: Как построить большой бизнес в России

Многие полагают, что если они пригласят в компанию специалиста по обучению, заплатят ему большие деньги, тот сразу всех всему научит. Но как невозможно накачать мускулатуру за один день, так же нельзя и обучиться за одно-два занятия. Нужна система. Как работала наша система? Во-первых, мне удалось с помощью рациональных доводов убедить своих непосредственных подчиненных в необходимости повышать квалификацию. Я вел живую работу с каждым, демонстрируя на реальных примерах важность обучения, полезность знаний, эффективность технологий принятия грамотных решений; меня поддержали мои коллеги — вице-президенты по своим направлениям. Скажу больше: руководители — вчерашние продавцы и менеджеры среднего звена — отдавали себе отчет в том, что обучение — их важный ресурс. Будь все они с MBA, не факт, что они захотели бы переучиваться или учиться заново, а в обучении видели бы просто напрасную трату времени. Ведь они и так круты! Кстати говоря, упоминание об MBA в резюме специалистов, желавших устроиться на работу в «Евросети», являлось скорее минусом, чем плюсом. На собеседовании над такими кандидатами мы едва ли не издевались, понимая, что многим это образование нужно не для работы, а для статуса. Дурной пример невольно подал я, а затем ему охотно последовали остальные менеджеры. Для проверки, насколько добросовестно обладатель диплома MBA изучил предмет, ему задавался сакраментальный вопрос: «Чем отличается доход от доходности?» И тут начинался «заплыв». Или: «Что такое рентабельность бизнеса?» Эти самые простые вопросы вводили соискателей в ступор. Сразу становилась понятна ценность MBA, полученная соискателем. А что, «тянуть резину» и терять время на выслушивание социально одобряемых ответов кандидата?

В конечном итоге в «Евросети» была создана ситуация, в которой люди ожидали, даже жаждали получения знаний. На какое-то время обучение стало смыслом. Сотрудники без бизнес-образования, получившие управленческие должности своего рода авансом, понимали, что их будущий успех зависит от дополнительного образования. Они занимали свои посты, испытывая комплекс недоучки, поэтому знания оказались очень востребованы.

В обучении своих подчиненных обязательно должны участвовать линейные руководители. Каждое совещание или рабочую встречу следует начинать с пятиминутного ликбеза. Поможет домашняя заготовка, предварительное изучение актуальной для всех темы. Когда процесс станет обыденным, можно поручать готовить пятиминутные доклады своим подчиненным — и таким образом давать сотрудникам возможность готовить презентацию, упражняться в публичном выступлении, оценить их глубину и широту мышления, вовлеченность в процесс.

У нас ежемесячно практиковалось подведение итогов с директорами филиалов и их директорами по продажам. Первый день посвящали докладам по выполнению бюджетов и планов, обмену опытом, второй — обучению с привлечением внешнего спикера (тему выбирали исходя из проблемных моментов, выявленных за прошедший месяц). Было еще и домашнее задание: в следующий раз каждый должен был чем-то удивить своих коллег.

Ребята разъезжались по филиалам и продолжали общаться, делиться опытом, впечатлениями, новостями с рынка. После полугода такого обучения директора филиалов выровнялись по своему профессиональному мастерству, заматерели, а приглашенные тренеры оказались скучны и банальны с их оторванным от реальности восприятием бизнеса и нудным изложением чужих мыслей за деньги.

Активно своим компетенциям обучались также продавцы и сотрудники обеспечивающих подразделений. Для этого был создан учебный центр, в котором работали яркие, креативные под стать компании тренеры и специалисты. Потребность в получении новых знаний стала для всех сотрудников повседневной реальностью. И раз от раза планка требований поднималась все выше.

Обучение — один из основных факторов успеха в быстрорастущем бизнесе. Оно должно быть непрерывным и комплексным, занятия — интересными, а знания — применимыми на практике.

В мае, имея подготовленных руководителей и директоров по продажам в филиалах, неуспокоенную и заряженную на перемены команду в центральном офисе, мы решили совершить бизнес-подвиг во время летней кампании.

На стратегической сессии в январе 2004-го мы, имея в своем активе 320 салонов-магазинов, планировали открыть за год еще 500 — амбициозный план по классическим меркам. Однако результаты первого квартала года показали, что мы практически к апрелю выполним намеченное на 50%. Окрыленные этими успехами, мы пересмотрели план развития и приняли решение к августу открыть 500 салонов-магазинов в дополнение к уже работающим.