Порвать всех: Как построить большой бизнес в России

Следующим выступал я. Говорил я об эмоциональном управлении динамично развивающимся бизнесом, о наполнении процесса управления сущим. Но сначала я изложил все, что думал по поводу предыдущего вопроса, так как собравшиеся захотели узнать мою точку зрения. Ощутить, сумел ли я создать себе цель и вот так вот, как они, потрогать ее, незримую и всегда ускользающую. Все полагали, что выступления наши будут созвучны. И что, вооружившись идеями южноамериканского лектора, я смогу в своей организации горы свернуть. Но аудиторию ожидало разочарование.

Генеральным директорам — и тому, кто за три года как бы сам себя сделал, и тому, кто с машинами, велосипедами, домом, телефоном Vertu и прочей материальной мишурой, — я задал вопрос, есть ли у них, помимо всевозможных атрибутов псевдоуспешной жизни, семья, дети, мама и т.д.? Оказалось, что есть. Также оказалось, что их самая главная ценность — семья. А цель по жизни — воспитать детей порядочными людьми. А удовлетворение от работы они получают, когда команда под их управлением добивается поставленных целей. Что это? Перевернутое сознание? Сплющенная жизненная позиция? Как просто и в то же время сложно оставаться самим собой!

Тем временем предыдущий оратор, американец из ЮАР, ожидавший торжества своих идей в речах других спикеров, покинул зал, потеряв ко мне всякий интерес. А я продолжил свое выступление…

Когда мы ставим перед собой личные цели, ошибаться нельзя! От них зависит смысл нашего бытия и то, куда мы придем в конечном итоге. Более того, наши цели во многом определяют жизнь окружающих, развитие нашей страны.

Продавцов товаров и услуг часто упрекают в том, что они культивируют в человеке неуемное стремление к достатку и потреблению, поощряют пороки, выхолащивают духовность. Но представьте себе глухой райцентр, где открывается чистый, светлый, аккуратный, с вежливыми продавцами, с качественным ассортиментом магазин. Покупателям не грубят, их вежливо и заботливо обслуживают, считаются с их потребительскими запросами. Человек видит, что его уважают, что с его мнением считаются, что можно работать по-другому, что можно честно зарабатывать деньги, можно не воровать… Самооценка человека повышается, он видит другой мир. Он уже не позволяет себе хамить продавцу, он стремится к лучшему. Правильная торговля есть носитель культуры потребления в массы, а, как известно, культура — это прежде всего качество и разумность.

Мы бесконечно много можем говорить об обостренном чувстве патриотизма, о национальной гордости, о духовности, но пока мы не удовлетворим базовые человеческие потребности, давая возможность выбора, все это будет очередной демагогией.

Возрождение страны происходит из осознания того, что можно жить лучше и что для этого надо трудиться. Мы, продавцы товаров и услуг, показываем людям один из путей к этим горизонтам. Конкуренты, да и просто продавцы с других рынков, видя, что можно работать по-другому, меняют свои подходы к покупателю и обслуживанию. Люди, которые трудятся в других сферах, получая качественное обслуживание, тоже совершенствуют свою работу. А в итоге — больше поводов для радости и других положительных эмоций.

Нет, современная торговля никак не порождает порок, не способствует ни праздности, ни паразитированию. На каком-то этапе произойдет насыщение нашего рынка, качественная доработка товаров, и человек будет больше времени уделять семье, воспитанию детей, образованию, досугу, спорту, развивать в себе патриотизм. Страна будет другой, и люди поменяются.

Сделайте что-нибудь своими руками для своей родины, будучи чиновником, коммерсантом, творческой личностью, и это будет высшее проявление патриотизма. А машины, шикарные телефоны, всевозможные степени и уж тем более наворованные из бюджета деньги счастья не принесут…

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В период с 2003-го по 2007-й компания «Евросеть» активно боролась за кошельки своих покупателей, из года в год приращивая свою долю на рынке. По нашим оценкам, на конец 2006 г. доля компании перевалила за 41% на российском пространстве СНГ. Независимые аналитики оценивали эту долю в 39%. Мы присутствовали в 1200 городах России и СНГ с 5200 магазинами, оборот компании по итогам 2006 г. составил $4,6 млрд, выручка — более $3 млрд, EBITDA27 — $116 млн, чистая прибыль — $22 млн.

Конечно, за стремительное развитие нам пришлось платить долгами, которые также росли. Если в 2003 г. наш долг составлял $12 млн, а показатель Долг/EBITDA — 1,1, то в конце 2006-го мы задолжали более $570 млн и показатель Долг/EBITDA равнялся пяти. Безусловно, это пограничный предел финансовой стабильности предприятия. Однако это гибкий коэффициент, и в зависимости от стратегии компании, а также отрасли он может меняться.