После меня – продолжение…

Сотрудники в большинстве своем были честными и проявляли лояльность к банку. При этом на нижних должностных ступеньках царил менталитет государственного служащего. Производительность работы там была крайне низка. Отделы работали очень несогласованно, находясь в рамках строжайшей иерархии, и удовлетворяли только собственные нужды. Именно по причине такой несогласованности проваливались любые попытки высшего руководства объединить усилия тех или иных отделов для оказания более качественных банковских услуг, сократить время на их выполнение, упростить операции. Сроки не укладывались ни в какие рамки, часто приходилось переделывать те или иные операции, и многие из них абсолютно не соответствовали друг другу.

Культура работы в банке основывалась на эмоциях и интровертности. Она базировалась на личных отношениях, которые для сотрудников были намного важнее всех банковских правил. Чтобы дела шли успешно, было важно наладить личные связи с менеджерами, занимающими руководящие посты. Принципы строгой иерархии, присущей всем банкам, проявлялись в полной мере и у нас. Между самой низшей и самой высшей позицией было одиннадцать ступенек. Любые сведения передавались снизу вверх, а директивы спускались сверху вниз. Подобную культуру непременно следовало изменить, потому что в такой обстановке невозможно было создать современный и процветающий банк.

Как правило, сотрудникам не хватало знаний по темам, связанным с банковской деятельностью. Круг лиц, которым можно было дать возможность проявить инициативу и выполнить ответственное поручение, оказался крайне узок. Вот почему большинство сотрудников банка отстраняли от обсуждения вопросов его работы и какого-либо участия в руководстве. В свою очередь, топ-менеджеры, стремясь защитить свои нагретые места, предпочитали не брать на себя никакой ответственности, рассуждая, что любая возможная ошибка подвергнет их работу и занимаемую должность большому неоправданному риску. Вот почему все важные решения принимались, как правило, на самом верху, на этаже, где размещались вице-президенты.

Каждый из них в своем кругу считался чуть ли не «императором». Все данные, поступавшие снизу, накапливались у заместителей президента, а они, в свою очередь, в подходящий момент информировали самого президента и, заручившись его одобрением, спускали вниз те или иные приказы. Взаимоотношения между заместителями были натянутыми, единения сил не наблюдалось. Таким образом, только президент был тем единственным и могущественным человеком, у которого в полном объеме скапливалась вся текущая информация и который мог отдавать распоряжения на самом высочайшем уровне.

Часто бывало так, что только от президента кто-либо из его заместителей мог получить данные, не касавшиеся непосредственно его сферы деятельности. Именно от этого и зависела сила влияния того или иного заместителя. В банке было не принято открыто обмениваться информацией, все пользовались разрозненными данными, которые при этом тщательно «фильтровались» и выдавались в отделы в урезанном до нужного объема (!) виде. Комитет по активам и пассивам, следивший за состоянием дел в банке, состоял из четырех человек – самого президента, его заместителей по вопросам вкладов, кредитов, внешних отношений и маркетинга, еще одного заместителя, ответственного за дела президента и выдачу кредитов, и двух человек из Кредитного комитета…

Не будет несправедливым сказать и о том, что в те годы уровень информационных технологий в банке был крайне низок. Этими вопросами тогда ведала компания Garanti Ticaret. Она работала в каких-то старых, соединенных между собой помещениях, ничем не примечательных ни размером, ни оснащением и похожих на нелегальную контору. Здание размещалось на холме, и из-за перепада уровня высоты в некоторые двери можно было пройти лишь согнувшись; все главные компьютеры находились на самом нижнем этаже в совершенно непотребном виде и в неподходящем окружении; вот в такой обстановке эта технологическая компания и пыталась заведовать базами данных всего банка Garanti. Ее генеральный директор вместе со своими заместителями считали свою работу намного важнее, чем деятельность самого банка, и навязчиво вынуждали его пользоваться теми или иными устройствами или методиками.

Председатель совета директоров этой компании был родственником Айхан-бея и параллельно с этим одним из учредителей Garanti Bank. Он занимался своим делом в Garanti Ticaret таким образом, как поступал годами раньше на своем предыдущем месте работы в должности президента. Сложившаяся обстановка совершенно не соответствовала подготовке банка Garanti к будущим успехам. У него тому моменту было 43 000 клиентов, имевших кредитную карточку. И в этой сфере услуг очень часто возникали всевозможные проблемы и недоразумения, что не могло ускользнуть от внимания главных акционеров банка.

Вот как о ситуации, сложившейся в банке к 1991 г., вспоминает Саиде Кузейли, которая с 1988 г. заведовала кадрами, а с 1991 г. стала работать в должности исполнительного вице-президента: