Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика

ПРИМЕР

Передо мной и моими коллегами стояла задача заключить договор с сетью «Мосмарт». При этом мы никак не могли ускорить процесс переговоров. Кто работал в то время по алкоголю с сетью «Мосмарт», наслышан о достаточно медленном решении вопросов в этой компании. Это касается в большей степени вопросов закупок и взаимодействия с поставщиками в некоторых категориях, с участниками которых я сталкивался. Я тогда еще работал директором по продажам, и передо мной и моим отделом стояла знакомая многим задача заключения договоров с розничными сетями и увеличение продаж в этом сегменте. Хочу подчеркнуть, именно увеличение продаж, а не увеличение прибыли. Поскольку уже в формулировке самой задачи, в то время в нашей, а сегодня десятка других компаний, закладывается корень многих проблем. Увеличение продаж не всегда приводит к увеличению прибыли, и в случае работы с розничными сетями это правило срабатывает чаще, чем когда-либо.

Мы, как водится и как это делают и сегодня многие менеджеры по работе с сетями и их руководители, стучались во многие сети, стремясь заключить договор. Где-то отвечали «нет» сразу, где-то продолжали вести беседу, а в «Мосмарте» не говорили ни «да», ни «нет», и это окончательное «может быть» закупщика уже изрядно набило оскомину.

Тогда же меня с моим коллегой пригласили поучаствовать с докладом в конференции, посвященной работе с розничными сетями, на которой выступали и представители самих сетей: российских и международных. Там мы услышали выступление директора по развитию сети «Мосмарт», который говорил о планах регионального развития своей компании. Прослушав выступление представителя «Мосмарта» на конференции, мы принялись более детально изучать сайт компании, ее организационную структуру, пытаясь лучше понять, как там принимаются решения и что нам в связи с этим делать.

В результате всей этой аналитической подготовки следующее свое коммерческое предложение мы отправляли уже не байеру, а тому самому директору по развитию. Большая часть нашего предложения в данном случае была посвящена партнерским отношениям в свете поддержки регионального развития сети «Мосмарт». Наша компания имела надежную и широкую дистрибуционную партнерскую сеть по всей России, и мы могли обеспечить «Мосмарту» поддержку в тех областях, в которых они планировали открываться. Наша компания обладала достаточным количеством торгового и административного ресурса, чтобы облегчить розничной сети вход на региональный рынок. Об этом мы и сообщили в своем коммерческом предложении директору по развитию «Мосмарта», подчеркнув при этом, что данное партнерство будет выгодно и интересно не только нам с точки зрения дистрибуции наших товаров, но и сети «Мосмарт» с точки зрения поддержки ее региональной экспансии.

Ответ поступил в предельно сжатые сроки, к своему удивлению, мы получили его в течение трех часов. Нам позвонил байер компании «Мосмарт», выразил свое сожаление по поводу задержки реакции на предыдущее наше коммерческое предложение, а также свое удивление, тем фактом, что мы обратились напрямую к директору по развитию, а не к нему. Конечно же, все дальнейшее обсуждение он настойчиво рекомендовал нам вести только с ним, но оперативности рассмотрения нашего «дела» не обещал. Именно поэтому далее все переговоры уже велись параллельно и с байером, и с директором по развитию, что и позволило нам в течение двух месяцев заключить с торговой сетью «Мосмарт» договор, проект которого пылился в ящиках компании уже полгода.