Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика

Конкурентная борьба за метры полочного пространства в сетях приводит к быстрой усталости компаний, к потере денег всеми воюющими сторонами. Единственный, кто греет на этом руки, – это розничные сети. Очевидна закономерность – чем выше конкуренция в сегменте, тем более высоки ставки для конкурирующих сторон. До недавнего времени, до печально знаменитой алкогольной реформы, так жестко переделавшей рынок, алкогольные компании конкурировали не на жизнь, а на смерть, выплачивая по 30–50 тыс. у. е. за одно SKU только для того, чтобы разместить свой товар в торговой точке. В других сегментах, где конкуренция не так высока, например в сегменте детских игрушек, подобных примеров гораздо меньше, а о таких дорогостоящих входных билетах даже и не слышно.

Один из самых распространенных приемов, который используют закупщики и на который ловятся многие, это так называемые качели. Он состоит в том, что закупщик говорит двум основным конкурентам одно и то же: что соперник дал более низкую цену. В итоге часто поставщики роняют стоимость товара гораздо ниже, чем хотели.

Технологичным продолжением этого приема являются закрытые тендеры, когда размер ставки следующего тура получают все участники торгов, причем на следующем этапе каждый поставщик получает цену выше, чем та, что он давал в предыдущем, иногда разница составляет сотни процентов. Бывает так, что в азарте конкурентной борьбы ставки взлетают, как птицы, резко вверх, удивляя самих закупщиков. В итоге – опять потеря денег и, как следствие, уменьшение прибыли компании.

Но чтобы этому как-то противостоять, нужно хорошо знать своих конкурентов. Очень хорошо знать. Причем я говорю обо всех противниках, даже тех, кого вы по «зазнайству» таковыми, может быть, вовсе не считаете. Приведу пример из макроэкономики, думаю, он будет понятен всем. Сегодня Россия является одним из крупнейших поставщиков нефти в мире. Кто является ее конкурентом на этом рынке, кто может снизить доходы страны от этой деятельности? Ответ очевиден – другие страны, добывающие нефть. Это правильный ответ, но не совсем точный, потому что неполный. Конкурентами нашей страны являются еще и собственный «Газпром», и другие газодобывающие страны, и растущие компании по производству растительного топлива, и, конечно же, компании, которые работают сегодня над альтернативными источниками энергии: солнечными, ветряными, атомными и т. д. И если не рассматривать их все, полагаясь только на свои запасы нефти, то легко можно оказаться в плохой конкурентной позиции. Учитывать нужно движения и действия всех игроков рынка, даже тех, кто не является прямым конкурентом, или тех, кто, по вашему мнению, вообще не может считаться конкурентом.

Другой пример из бизнеса. Компания Polaroid, выпускающая известные во всем мире фотоаппараты, застолбившая право на их производство на долгие годы, пропустила прорыв фотолабораторий Kodak, которые у них под носом развернули целую индустрию. А затем эти два фотогиганта уже вместе «прозевали» расцвет цифровой фотографии.

Такие «упущения» конкурентов случаются сплошь и рядом. Например, алкогольные компании внимательно отслеживают деятельность своих прямых конкурентов, которые производят аналогичную продукцию: водку или вино, но при этом совершенно упускают из виду производителей пива или алкогольных коктейлей. А иногда случаются и более «удивительные» просчеты, когда в качестве конкурентов не рассматриваются компании, производящие такую же продукцию, но в другом ценовом сегменте или просто работающие в другом регионе.

Можете ли вы перечислить своих конкурентов, их сильные и слабые стороны? А свои сильные стороны по отношению к их слабым? Чем вы лучше их, в чем ваше отличие от конкурентов? В чем ваше преимущество перед ними в глазах закупщиков сетей?

Для того чтобы ясно понимать, как вы будете работать с той или иной сетью, вы должны четко знать, в чем вы сильнее конкурентов. Часто поставщики путают конкурентные преимущества со своими превосходными отличиями. Если у вашей компании очень быстрая логистика или мощное производство, это само по себе не конкурентное преимущество, а как раз ваше превосходное отличие. Другими словами, то, в чем вы объективно сильны. Обладать конкурентным преимуществом вы начинаете лишь тогда, когда становитесь лучше в чем-то, что интересно вашему клиенту. Если ему интересна доставка в течение 24 часов и она у вас есть, а у других нет, значит, в этом ваше конкурентное преимущество. Если для клиента это не самый важный критерий и его устраивает доставка, более растянутая во времени, например 48 или 72 часа, значит, ваша сила в этой части логистики – всего лишь ваше превосходное отличие, но никак не превосход-сто перед конкурентами.