Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика

3. Из 10 выявленных качеств в течение 10 минут каждая из этих групп выбирает 3 наиболее важных и ценных. Записывают их по одному на лист и вывешивают на стену. Всего таких параметов должно получиться 10–12, но обычно выходит 12–18, так как всегда есть дополнения.

4. Затем каждой группе дается 2–3 голоса, на один меньше, чем участников. Эти голоса они распределяют по всем важным, с их точки зрения, качествам поставщика из этих 12–18, обосновывая свой выбор.

5. В итоге составляется рейтинг. Наиболее важные, с точки зрения группы, качества будут иметь наибольшее количество голосов, важность соответственно будет убывать вместе с количеством отданных этому критерию баллов.

6. Далее, согласно рейтингу, качества записываются на лист флипчарта.

7. Весь этот перечень обсуждается еще раз, для того чтобы согласовать все мнения. Здесь не подходит принцип большинства, важно знать точку зрения каждого.

8. Затем всем полученным параметрам присуждается по

7 баллов как максимальная оценка уровня поставщика. (Семибалльная шкала, по оценке ряда психологов, наиболее точно отражает мнение человека: 5 баллов слишком мало, 10 – размыто, есть возможность поставить 5, не определив своего отношения к вопросу. Именно поэтому я всегда пользуюсь такой оценочной планкой.)

Таким образом, рисуется профиль идеальной компании-поставщика, с точки зрения закупщика. Далее через обсуждение отмечается соответствие качеств вашей компании этому эталону; по каждому критерию высчитывается совокупный балл, которому соответствует ваша компания.

В итоге после такого анализа своих возможностей вы получите:

♦ новую оценку своего предложения «товар—услуга» и его соответствия тому, что, на ваш взгляд, интересует ваших клиентов;

♦ направление, в котором стоит работать для улучшения своей позиции;

♦ оценку уровня знания бизнеса клиентов сотрудниками вашей компании. А это знание, как я уже неоднократно говорил, – основа для процветания компании.

Для руководителя коммерческой службы или директора компании эта методика полезна как минимум по двум причинам.

Во-первых, во время обсуждения и работы над этим профилем вы видите, как и что думают ваши сотрудники о ваших клиентах, что они предлагают покупателям и насколько это соответствует тому, что ваши клиенты хотят покупать, проясняется понимание того, насколько совпадают в головах ваших сотрудников эти два предмета.

Во-вторых, приятным эффектом этой процедуры является анализ вашего предложения со стороны, его соответствие потребностям клиента. Также при использовании этой методики вы можете увидеть не только изъяны того, что предлагаете розничной сети, но некоторые недостатки в организации компании, такие, например, как низкая скорость обработки заказов, нечеткость документооборота, слабое постпродажное обслуживание и т. д.

Если вы определите свои недостатки раньше, чем их заметят клиенты, они обойдутся вам значительно дешевле. Подобная процедура обойдется вам в 3–4 часа рабочего времени, а сэкономит сотни тысяч, а может быть, и миллионы рублей.

Описанная выше методика направлена на выработку в компании единого понимания того, что нужно вашим партнерам, и того, насколько вы этому соответствуете. Но следует помнить, что это проекция ваших знаний о рынке и своих клиентах, поэтому не забывайте напрямую спрашивать, чего хотят розничные сети.

Другая методика самоанализа и оценки своей конкурентной позиции несколько сложнее, так как требует дополнительной подготовки.

После выполнения первой методики вы получаете примерный список критериев, по которым ваш клиент будет выбирать себе партнера, в этом случае он также будет весьма ценным инструментом. Для выполнения другой вам желательно исследовать рынок конкурентов. В процессе этой работы вы выбираете:

1) тех конкурентов, с которыми непосредственно сталкиваетесь «на полке»;

2) тех, кто может повлиять на вашу борьбу с первыми;

3) тех, кто в принципе влияет на потребление вашей продукции – товары-субституты, заменители и т. д.

Таким образом, у вас появляется три списка, с которыми вам и предстоит работать. Чтобы не перегружать книгу, здесь мы рассмотрим работу только с первой группой.

Получив перечень прямых самых опасных конкурентов, а также критерии выбора ваших клиентов, вы заносите их в таблицу (табл. 2). И уже затем по 7-балльной шкале сравниваете себя с оппонентами по каждому из критериев. Этот несложный инструмент бенчмаркинга поможет вам сэкономить уйму денег и времени.

Таблица 2

Сводная таблица по оценке возможностей компании и ее конкурентов