Постигая Agile

Канбан – это технологический термин, адаптированный Дэвидом Андерсоном для разработки программного обеспечения. Вот как он описывает взаимоотношения с Lean в своей книге «Канбан. Альтернативный путь в Agile»: «Канбан-метод представляет собой сложную адаптивную систему, предназначенную для активации lean-решений в рамках организации». Есть команды, которые применяют Lean и бережливое мышление для разработки программ без использования Канбана, но на сегодняшний день это наиболее распространенный метод (и эффективный для многих agile-практиков) внедрения бережливого мышления в организацию.

Канбан отличается от гибких методологий, таких как Scrum и ХР. Scrum преимущественно ориентирован на управление проектами: объем работы, который должен быть проделан, чтобы эта работа была выполнена, и результат, необходимый пользователям и стейкхолдерам. ХР ориентирована на разработку программного обеспечения, ее ценности и практики строятся вокруг создания благоприятных условий для развития и формирования привычек, помогающих разработчику писать простой и легко изменяемый код.

Канбан помогает команде улучшить способы разработки программного обеспечения. Команда, использующая этот метод, имеет четкое представление о том, какие действия совершает при создании программного продукта, как взаимодействует с остальной компанией, как образуются потери, вызванные неэффективностью и неравномерностью, и каким образом со временем исправить ситуацию, устранив основную причину этих потерь. Когда команда улучшает способ создания ПО, это традиционно называется процессом усовершенствования. Канбан – хороший пример применения гибких идей (таких как последний ответственный момент) для создания метода усовершенствования процесса, который команды могут легко принять.

Практики Канбана позволяют стабилизировать и улучшить систему разработки программного обеспечения. Актуальный список основных практик можно найти в группе Kanban Yahoo!

Во-первых, следуйте основополагающим принципам:

• Начните с того, что вы делаете сейчас, уважайте имеющиеся роли, обязанности и должностные инструкции.

• Договоритесь об эволюционном развитии.

• Поощряйте лидерство на всех уровнях.

Затем принимайтесь за основные практики:

• визуализацию;

• ограничение числа задач в работе (WIP);

• управление потоком;

• сделайте правила явными;

• введите петли обратной связи;

• развивайтесь совместно и экспериментируйте (используя моделирование или научный подход).

На начальном этапе не требуется внедрять все шесть практик. Частичная реализация признается поверхностной и предполагает постепенное углубление, поскольку большинство практик принимаются и выполняются с большим потенциалом.

В этой главе вы узнаете о Канбане, его принципах, взаимоотношениях с Lean и практиках. Мы расскажем, как сосредоточение на потоке и теории массового обслуживания поможет вашей команде внедрить бережливое мышление в практику и создать культуру постоянного совершенствования.

Описание: команда, работающая над созданием приложения для камеры мобильного телефона в организации, купленной большой и многопрофильной интернет-компанией

Кэтрин – первый разработчик

Тимати – второй разработчик

Дэн – их руководитель

Акт II. Игра в догонялки

Дэн раздражал Кэтрин и Тимати. Они понимали, что есть сроки и выполняемая работа важна. Они даже не возражали против давления, которое он оказывал. Но казалось, что каждый, даже самый маленький проект завершался «в режиме интенсивной терапии», как называл это Дэн, когда начинал заниматься микроменеджментом.

Текущий проект не отличался от остальных. Они работали над новой функцией приложения для камеры телефона, которая превращает лица друзей в старые плакаты «Разыскивается». Предполагалось, что это будет простой проект, который интегрирует их приложение с системой социальных сетей материнской компании.

Как обычно, во время тестирования обнаружилось множество ошибок, что заставило их пропустить дедлайн.

– Я уверен, что у нас не было бы проблем со сроками, если бы он не мешал нам работать, – сказал Тимати.

– Я знаю, что ты имеешь в виду, – добавила Кэтрин. – Это его вмешательство в каждую мелочь. Мы говорим о вмешательстве после семи вечера, когда на улице уже темнеет. Мы опаздываем на вечерний статус-митинг.

Это был «решающий момент», как называл это Дэн, имея в виду, что есть дедлайн, в который они не могут уложиться, но это означало, что аврал был всегда.

Кэтрин и Тимати вошли в кабинет Дэна и сели. Другие члены команды были уже там, и никто не выглядел счастливым. Дэн настроился на микроменеджмент.

– Итак, последние три проекта протекают в режиме «интенсивной терапии». Тим, Кэтрин, начнем с вас.

– Мы делаем успехи… – начала было Кэтрин.

Дэн прервал ее: