Постигая Agile

Почему-то эта экономия времени никогда не реализуется на практике. Похоже, что члены команды, пытаясь включить в ограниченные по времени итерации все те функции, которые захотел владелец продукта, потратили больше ночей и выходных, чем когда-либо. Выходит, что, став более гибкими, они вынуждены работать еще интенсивнее! Какое же это улучшение? Можно ли как-нибудь исправить эту ситуацию, прежде чем команда навсегда разочаруется в Agile?

Ключевые моменты

Слишком подробная документация повышает риск неоднозначности, недопонимания и расхождений во взглядах между членами команды.

Наиболее эффективное общение между членами agile-команды происходит тогда, когда они сосредоточены на разговоре лицом к лицу и опираются на минимальное количество документации, необходимой для реализации проекта (принцип № 4).

Для достижения наибольшей ценности программного продукта разработчики ежедневно общаются с бизнес-пользователями (принцип № 5).

Каждый член agile-команды чувствует свою ответственность за проект и отвечает за успех (принцип № 6).

Выполнение проекта – перемещение по проекту

Эффективное общение и доверие между членами команды – это отличное начало. После того как все наладили отношения и узнали, как им настроиться на проект, можно задуматься о главной проблеме – ежедневной работе. Как agile-команда продолжает трудиться над проектом?

Принцип № 7. Работающий продукт – основной показатель прогресса

Хорошая работа команды определяется тем, что все участники – члены команды, менеджеры, стейкхолдеры и клиенты – в любой момент знают, как продвигается работа над проектом. Но как вы сообщаете о его статусе? Эта проблема гораздо сложнее, чем может показаться на первый взгляд.

Типичный командно-административный менеджер старается сохранить верное направление проекта и подробно информировать всех о содержании планов и отчетов о состоянии дел. Но из отчета порой трудно понять реальный статус проекта, потому что это несовершенный инструмент коммуникации. Зачастую разные люди, читая один и тот же отчет, получают абсолютно несовпадающие впечатления о статусе проекта. Менеджеры проекта порой используют отчеты о статусе для своих целей. Почти каждый менеджер проекта, оказавшись в сложной ситуации, старается не вносить в документ какие-нибудь неудобные для него сведения, предоставленные менеджером или руководителем команды. И чаще всего это именно та информация, которая необходима для принятия решения. Так как же можно говорить о прогрессе, если отчеты недостаточно полны?

Ответ кроется в самом программном продукте. Вы можете мгновенно увидеть реально работающее программное обеспечение, оно перед вами, вы «получаете» его. Вы сразу видите, что этот продукт делает (или не делает). Если менеджер обещал предоставить то, чего данное ПО не в состоянии выполнить, то может возникнуть неловкая ситуация. Но скрыть это невозможно, потому что программа говорит сама за себя.

Рис. 3.6. Работающее программное обеспечение лучше, чем последние отчеты о ходе работ, предоставляющие обновленную информацию о статусе проекта. Потому что это наиболее эффективный способ сообщить, чего достигла команда

Это одна из причин, почему agile-команды используют итеративную разработку. Предоставляя работающие программные продукты по окончании каждой итерации и демонстрируя, что именно сделала команда, они держат всех в курсе того, на каком этапе находится проект. Поэтому практически невозможно неправильно истолковать ситуацию.

Принцип № 8. Инвесторы, разработчики и пользователи должны иметь возможность поддерживать постоянный ритм бесконечно. Agile помогает наладить такой устойчивый процесс разработки