Постигая Agile

Каждая методология имеет заложенные в ней ценности. В главе 3 мы узнали, что конкретные agile-принципы часто связаны (или глубоко интегрированы) с определенными практиками, которые являются эффективным способом использования каждого принципа в проекте. Вам уже известно, что члены команды в компании, где решения принимают исключительно менеджеры, не могут полностью посвятить себя проекту. То же самое касается ценности или метода: если они конфликтуют с ценностями компании, то не могут быть приняты.

Но если культура компании соответствует agile-ценностям и принципам, то такая команда будет гораздо успешнее, чем командно-административная. (Это один из источников «удивительных результатов», о которых говорят agile-команды.)

Вы удивитесь, увидев, насколько agile-ценности и принципы соответствуют культуре вашей компании.

Первый шаг на пути внедрения Agile – разговор о ценностях, влияющих на культуру в вашей компании. Если обнаружилось, что внедрение гибких методов вызывает проблемы, поищите несоответствия между agile-ценностями и корпоративной культурой. Это поможет сгладить переход (или, по крайней мере, почувствовать себя лучше, понять, почему все пошло не так).

Самоорганизующиеся команды работают иначе, чем командно-административные, потому что имеют разные ценности. В уже упоминавшейся книге Agile Project Management with Scrum Кен Швабер описывает пять scrum-ценностей: мужество, приверженность, уважение, сосредоточенность и открытость. Понимание того, что значит самоорганизация, начинается с изучения практической значимости принципов, которые могут быть учтены в ваших проектах.

Каждый человек ответствен за цели проекта

Такой уровень ответственности возможен, если для достижения поставленных целей команда имеет право принимать решения и каждый ее участник может высказать свое мнение о планировании и выполнении проекта. Команда проекта «Электронная книга», упомянутая в главе 3, изначально имела требование разработать шаблон для создания интернет-магазина. Для создания успешного продукта следовало проигнорировать это требование в заказе. Тогда они могли бы поставить более ценное программное обеспечение. Это можно было осуществить, если бы команда, scrum-мастер и владелец продукта сами принимали решения, избегая бюрократических процедур.

Члены команды уважают друг друга

Если в команде царит атмосфера взаимного уважения, то никто не сомневается, что каждый постарается выполнить свою работу максимально хорошо. Однако программистам и другим техническим специалистам трудно заставить себя уважать других членов команды. Многие программисты, особенно высококвалифицированные, ценят окружающих лишь за технические способности. Это может стать препятствием для эффективного внедрения Scrum. Если программист не уважает владельца продукта, то он не будет прислушиваться к его словам о цели проекта.

Хороший scrum-мастер находит способы повысить взаимное уважение в команде. Например, демонстрирует программистам, что владелец продукта глубоко разбирается в требованиях пользователей и компании в целом. Как только программисты поймут, насколько это знание полезно для успеха проекта, они начинают с уважением относиться к мнению владельца продукта.

Все сосредоточены на работе

В ходе спринта член scrum-команды полностью концентрируется на этой работе. Он может выполнять любые виды деятельности, необходимые для завершения бэклога спринта, а также создавать изменения, внесенные в бэклог во время спринта. Когда каждый член команды фокусируется на целях спринта и имеет право делать все для их достижения, то вся команда способна самоорганизоваться и выбрать другое направление работы, если нужно что-то изменить.

В то же время команда, рассеивающая свое внимание, работает менее эффективно. Существует мнение, что современные работники, особенно программисты, успешнее справляются с многозадачной ситуацией, потому что в случае возникновения препятствий над одним проектом они могут переключиться на другой. В реальности это не так. Переключение между проектами или не связанными между собой задачами в рамках одного проекта вносит в работу хаос и требует дополнительных усилий, потому что переключение на другой контекст требует значительных когнитивных затрат. Чтобы отложить текущую работу и вернуться к предыдущей, необходимо серьезное умственное напряжение. Надо вспомнить события этого проекта и те проблемы, которые вы пытались решить. Члены команды рассказывают, что для перехода от одного задания к другому нужно время не только на его выполнение, но также и на переключение, и эти временные периоды практически равны.