Постигая Agile

Если вам довелось работать в недостаточно мотивированной команде, то вы знаете, что ответ будет отрицательным. Дело в том, что многие из нас никогда не трудились в действительно мотивирующей обстановке. Но если вам с этим повезло, то, скорее всего, вы вспоминаете те времена с ностальгией. Когда каждый заботится о создании отличного программного продукта, все вокруг приносит удовольствие: люди больше общаются, меньше спорят (или делают это продуктивно) и, похоже, легче достигают результата.

Существует много способов мотивировать команду: дать возможность поработать с новой технологией или в области, которая интересна, помочь продвинуться по служебной лестнице, платить премии, предоставлять работу на дому. Возможна и негативная мотивация: руководитель будет злиться, кричать (меньше заплатит, уволит). Эти позитивные и негативные стимулы мотивируют отдельных людей, но неспособны объединить команду.

Действительно сплотить может только вдохновляющая цель. Стив Макконел, эксперт и автор работ на тему управления проектами, в 16-й главе своей книги Beautiful Teams дал такое определение вдохновляющей цели:

Если вы копаете канавы, это вас не очень возвышает и вдохновляет. Но если вы копаете канавы, чтобы защитить свой город от врага, то это вдохновляет гораздо сильнее, хотя вы делаете то же самое. Поэтому задача лидера – представить работу таким образом, чтобы люди могли понять, в чем ее ценность.

Почти все программное обеспечение создано командой, а не отдельными людьми. Чтобы команда работала эффективно, нужно мотивировать всех сотрудников. Лучше всего вдохновляет и объединяет высокая цель, не оставляющая никого равнодушным.

Поставка ценности может быть очень эффективной вдохновляющей целью, мотивирующей всю команду. Когда у нее есть эта цель, она искренне верит в нее и готова самостоятельно решать, как ее достичь (и имеет возможность рисковать), команда будет усердно работать, используя имеющиеся инструменты, чтобы устранить любые препятствия на пути к этой цели.

Вдохновляющие цели направлены на ценность, но термин «ценность» может показаться абстрактным или оторванным от реальности. Для agile-команды ценность имеет вполне конкретный смысл: программное обеспечение ценное, если делает жизнь пользователей лучше. Что произойдет, если старший вице-президент сообщит команде: «Мы увеличили ваш доход в третьем квартале на 0,024 %, потому что вы напряженно работали. Отлично, молодцы!» Это не особенно мотивирует большинство разработчиков, даже если среди них есть те, кто оплатил опционы на акции.

Другое дело, если этот же человек придет и скажет: «Обычно я тратил три часа только на то, чтобы разобраться в этих цифрах. А ваше программное обеспечение настолько просто в использовании и так хорошо работает, что теперь я могу сделать все за десять минут. Спасибо!» Это гораздо сильнее мотивирует большинство разработчиков.

Разработчиков – а таковыми можно считать всех членов agile-команды, даже тех, кто не пишет код, – очень воодушевляет гордость мастера. Мы хотим создавать такое программное обеспечение, которое приносит пользу, нравится потребителям и вызывает у них желание заботиться о нем. Мы хотим, чтобы наше ПО работало эффективно и было создано максимально хорошо, так как тратим слишком много времени на споры о дизайне, архитектуре и технологиях. Все это действительно волнует команду. Сделать жизнь пользователей лучше – вот наиболее прямой путь, которым мы поставляем ценность. А это и есть настоящая, честная, вдохновляющая цель.

Этот принцип находится в верхней части списка принципов Agile-манифеста. Обратите внимание на слова, которые мы выделили.

Наш главный приоритет – удовлетворение заказчика посредством ранней и непрерывной поставки ценного программного обеспечения.

Причина, по которой это считается приоритетной задачей, в том, что поставка ценности пользователям – наиболее эффективный способ мотивации команд и движущая сила хорошего планирования спринта.

Как запланировать и запустить эффективный scrum-спринт

Начинать с бэклога – это значит начинать с пользователей

Почему мы планируем поставку специализированных функций в спринте, вместо того чтобы двигаться дальше? Потому что работали как команда, чтобы выяснить, какие функции наши пользователи считают наиболее ценными. Именно поэтому владелец продукта так важен – его задача понять потребности пользователей и своевременно информировать о них команду.