Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке

Директора были полны оптимизма относительно следующих месяцев работы Компании. Они не извлекли серьезных выводов из довольно неудачных переговоров начального периода, проведенных Сергеем и Александром со своими давними Клиентами, с которыми имелись многолетние деловые и партнерские отношения. Общее мнение было таким: Клиенты не стоят в очереди в офис «Руснета» только потому, что Компания еще не засветилась на рынке должным образом. Как только Клиенты узнают, какое счастье их ожидает, они толпами побегут в «Руснет». И понесут туда свои денежки. А разрекламировать Компанию предстояло на выставке, которую должны были посетить компьютерщики, руководители IT-департаментов и начальники отделов АСУ большинства хоть сколько-нибудь серьезных Компаний региона.

Итак, план был таков: засветиться на выставке. Подождать, пока прибегут толпы Клиентов. Подписать с ними кучу договоров. Подключить их к сети «Руснет». И вывести бизнес сначала на рентабельность, а потом и на серьезную доходность. Уверенность в успехе была настолько велика, что альтернативные варианты действий на случай, если Клиенты после выставки не ринутся подключаться к сети «Руснет», просто не рассматривались.

С моей же точки зрения, структура услуг Компании и их стоимость прямиком вели к катастрофе. Каких-либо предложений среднего или низкого ценового диапазона – хотя бы по объемам предоставляемых услуг и платежей за них, а не по ценам – не существовало. Услуги Компании были рассчитаны только и исключительно на крупных Клиентов, готовых выкладывать как сразу (за подключение), так и ежемесячно весьма ощутимые суммы. Ценообразование на доступ в Интернет было просто ужасающим. Никакой градации по объемам предоставляемых услуг! Кстати, на тот момент «Руснет» и не имел технических средств, позволяющих считать и учитывать эти объемы. Подключиться к Интернету можно было только на максимальной скорости. Объем информации, получаемой из Сети, мог быть только неограниченным. И цены были соответствующие. Понятно, что подключение к Интернету на таких условиях было выгодно лишь немногим организациям. А именно тем, которые заинтересованы в возможности работать в Интернете в таких объемах, что данное подключение будет для них выгодным по цене (именно из-за отсутствия платы за объем полученной информации). Кстати, как раз такими и были те два Клиента, которые подключились к сети «Руснет» до моего прихода в Компанию.

Получалось, что подавляющее большинство потенциальных Клиентов, которым «Руснет» мог предоставлять доступ в Интернет, навсегда останется недоступным для Компании. А ограничиваться меньшинством, которому даже на предложенных условиях оказалось бы интересно работать с «Руснетом», было бы для него абсолютно невыгодно. Предложенное ценообразование привело бы к тому, что каждый Клиент, подключенный к Интернету через сеть «Руснет», платил бы Компании существенно меньше, чем составляла себестоимость этих услуг. Иначе говоря, «Руснет» должен был бы обслуживать Клиентов себе в убыток. И каждый месяц доплачивать из своего кармана за счастье работать с ними.

Стратегическая ошибка заключалась в том, что нарушался обычный в те времена принцип формирования себестоимости услуг. Провайдеры оплачивали объем информации, получаемой ими по магистральным каналам из Интернета. И, в свою очередь, выставляли Клиентам счета за объем информации, полученной каждым из них. Разница в стоимости мегабайта информации, полученного по магистральному каналу и переданного Клиенту, формировала базовую наценку. Впоследствии из нее за вычетом других переменных и постоянных затрат формировалась прибыль. Таким образом, «Руснет» оплачивал «Омерте» определенный объем информации, ежемесячно получаемой из Интернета. Плюс должен был оплачивать превышение этого объема в случае, когда оно возникало. Однако на начальном этапе работы «Руснет» не имел механизмов учета и контроля объемов информации, переданной каждому из Клиентов. Это и порождало неадекватность ценообразования на услуги доступа в Интернет.