Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке

Формирование пятого отдела продаж началось с самой интенсивной в истории «Руснета» программы профессиональной подготовки, которая длилась целых пять рабочих дней. Основную часть этой подготовки проводил лично я. Поскольку обязанности коммерческого директора, включая необходимость работы с Клиентами, с меня никто не снимал, я устраивал тренинги для новой команды каждый день с 10:00 до 15:00. Ранним утром и по вечерам я старался разгрести все остальные дела. Разумеется, перед такой мощной программой адаптационных тренингов мы организовали сильный конкурс. Людей мы принимали на работу с запасом – в расчете на то, что после тренингов устроим аттестацию и отбракуем тех, кто покажет себя слишком слабым. Этот принцип оказался очень разумным, ведь за несколько дней тренингов новые сотрудники раскрываются значительно больше, чем на конкурсе. Также выяснилось, что, когда набираешь в отдел продаж сразу многих и тут же подвергаешь их интенсивной командной профессиональной подготовке, уровень стабильности членов команды существенно повышается. Фактически они начинают удерживать друг друга на работе в Компании и предотвращают многие попытки ухода. Если Вам нужен стабильный отдел, сотрудники которого могли бы длительное время работать вместе, невзирая на трудности, – используйте аналогичный принцип набора. Лучше всего такой подход срабатывает, если Вы одномоментно нанимаете пятерых новых сотрудников или более. А затем проводите командные адаптационные тренинги на протяжении не менее трех-пяти рабочих дней.

Таким образом, наш пятый отдел продаж с самого начала был гораздо более устойчивым, чем предыдущие отделы. В течение пяти дней я знакомил новых сотрудников как со спецификой наших услуг, так и с технологиями продаж. С одной стороны, менеджеры узнавали, как устроен рынок интернет-услуг. Какое положение на нем занимает наша Компания. В чем заключаются наши конкурентные преимущества. И какие технические особенности построения сети «Руснет» все это обеспечивают. С другой – они изучали, как формировать списки потенциальных Клиентов. Как определить, может ли данная Компания быть нам интересна в качестве Клиента или не очень. Как делать «холодные» звонки Клиентам. Как проводить с ними первые встречи. При этом основные моменты коммерческой работы, включая технологию «холодных» звонков и проведение первых встреч, мы отрабатывали на практике – в режиме внутрикорпоративного тренинга.

Столь мощная стартовая профессиональная подготовка оказалась весьма эффективной. Уже на вторую неделю работы новые сотрудники составляли достаточно длинные списки потенциальных Клиентов. И начинали делать «холодные» звонки. Причем они неплохо представляли, как это следует делать. К тому же им потребовалось значительно меньше времени, чтобы назначить первые встречи.

Большинство сотрудников, успешно прошедших аттестацию в конце этой программы тренингов и приступивших к работе в отделе продаж, продержались в нашей Компании значительно дольше, чем сотрудники предыдущих четырех отделов. Насколько я знаю, один из них работал в «Руснете» и в 2010 году. И все же постепенно пятый отдел тоже развалился. Один за другим сотрудники начали его покидать. Кого-то подкашивали «кризисы менеджера». Так называется ситуация, когда после нескольких успешных продаж и последовавшего за ними ряда неудач коммерсанты поддаются пессимизму. Другим работа менеджера по активным продажам казалась слишком тяжелой и неблагодарной. Они стремились сделать карьеру и перейти из отдела продаж на руководящие должности в других подразделениях «Руснета». В общем, наша система продаж все еще была недостаточно эффективна. Мы уже могли удерживать новых сотрудников в отделе продаж полгода и более. И все же, как правило, до года они не доживали.

Разумеется, пока сохранялся костяк пятого отдела, мы могли устраивать новые конкурсы. И принимать на работу менеджеров по продажам взамен уволившихся. Тогда-то и вскрылся недостаток, присущий выстроенной нами схеме работы. В среднем по результатам одного конкурса, предназначенного для дополнительного набора, мы нанимали одного сотрудника. Проводились такие конкурсы чуть ли не каждый месяц. И оказалось, что система, по которой мы сформировали пятый отдел, не годится для его дальнейшей комплектации кадрами. Во-первых, на дополнительных конкурсах мы не набирали сразу целую толпу соискателей, которые после совместной профессиональной подготовки удерживали бы друг друга в отделе продаж. Во-вторых, я не был готов проводить столь же интенсивную пятидневную подготовку ради одного сотрудника. И тем более делать это каждый месяц. А ведь обучать новых менеджеров по продажам все равно было надо! Иначе они вряд ли стали бы работать лучше, чем сотрудники первых четырех отделов. Так мы пришли к выводу, что необходимо уметь обеспечивать приемлемый профессиональный уровень новых менеджеров по продажам при минимальных затратах времени руководителей продаж.