Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке

Чем отличался наш седьмой отдел продаж от предыдущих шести?

Первым важнейшим отличием было то, что я выдвинул для руководства отделом выделенного начальника продаж. Таким образом, у отдела с самого начала было два руководителя. Я, как коммерческий директор, параллельно с отделом продаж курировал еще шесть подразделений Компании. А начальник отдела продаж все свое время и силы посвящал управлению отделом и личным продажам. Кроме того, с лета 2001 года он ежемесячно проводил по моему поручению финансовый анализ деятельности Компании.

Благодаря наличию двух руководителей, один из которых выделенный, мы смогли выстроить управление отделом на качественно ином уровне.

Теперь каждое утро в отделе начиналось с оперативки. А каждую неделю я проводил развернутую планерку под протокол. Начальник отдела лично курировал каждого сотрудника. Он был осведомлен, с какой клиентской базой работает тот или иной менеджер по продажам, каким образом нарабатываются новые контакты и в каком направлении движется работа с Клиентами. В течение всего рабочего дня начальник отслеживал, чтобы коммерсанты не засиживались, а вкалывали – звонили и выезжали на встречи к Клиентам. Неудивительно, что интенсивность коммерческой работы резко повысилась. А в результате существенно поднялись объемы продаж.

Раньше обучение новых сотрудников в отделе было поставлено довольно слабо. После каждого конкурса я обычно проводил тренинг продаж, в ходе которого новые сотрудники получали представление о том, как строится работа по активному привлечению Клиентов. Затем мы помогали новичкам составить первый длинный список, и далее они оказывались предоставлены собственной судьбе. У меня не было ни времени, ни возможности направленно ими заниматься. Во всяком случае, научиться делать «холодные» звонки, назначать первые встречи, проводить их и договариваться о повторных встречах они должны были самостоятельно. А уже дальше они могли приглашать меня для совместных ключевых переговоров с Клиентами, если те были достаточно интересными и перспективными.

Мы экспериментировали с наставничеством, прикрепляя новичков к кому-нибудь из опытных коммерсантов, уже работающих в отделе продаж. Как выяснилось, этот подход практически не дает плодов. Опытные коммерсанты в первую очередь заинтересованы в том, чтобы делать собственные продажи. На новичков им наплевать. Тратить значительные время и силы на передачу знаний другим сотрудникам для них экономически невыгодно. Даже раздел процентов от заключенных совместно сделок не помогает. Ведь если опытный коммерсант посвятит то же самое время собственным продажам, он заработает гораздо больше. Поэтому старички занимались новичками только для галочки, поскольку я их об этом просил. Толку от этих занятий было немного.

Другое дело – начальник отдела. Ему выплачиваются значительные бонусы за выполнение плана отделом продаж. Поэтому начальник кровно заинтересован в том, чтобы принимать в отдел новых перспективных коммерсантов. И чтобы они как можно скорее выходили на самостоятельные продажи, а потом – на стабильное ежемесячное выполнение личных планов продаж. Так и оказалось: начальник лично пестовал всех новичков до тех пор, пока они не начинали сами делать продажи. Он занимался наставничеством не для галочки, а был серьезно заинтересован в нем. Впоследствии мы еще более усилили это направление работ, когда назначили заместителя в помощь начальнику отдела. После этого отделом продаж стали руководить три человека, двое из которых посвящали себя деятельности только данного отдела. В тот период основной объем работ по начальному обучению новичков и наставничеству ложился уже на заместителя начальника. А сам начальник отдела продаж наравне со мной тратил много времени на проведение ключевых переговоров с Клиентами совместно со своими подчиненными и на «дожимы» сделок. Мотивация зама была построена по тому же принципу, что и у начальника отдела. А значит, он был не менее заинтересован в успешном выращивании новых коммерсантов, чем начальник.

Благодаря поддержке начальника отдела резко ускорилась разработка новых технологий и стандартов продаж. Если раньше я самостоятельно составил всего несколько подобных документов, то в период деятельности седьмого отдела продаж счет таким технологиям и стандартам пошел на десятки. Благодаря их использованию нам удавалось тратить значительно меньше времени и сил на административное управление отделом. При этом степень контроля над сотрудниками была весьма высокой. А сами они, повинуясь нашим немногочисленным приказам, бегали как заведенные. Кроме того, многие из технологий и стандартов сильно помогали сотрудникам в ведении переговоров с Клиентами.

К тому моменту мы достигли настоящего прорыва в организации конкурсов. Был усовершенствован механизм размещения вакансий и сбора резюме. В числе прочего мы поняли, что для успешного проведения конкурса необходимо каждый раз развертывать достаточно мощную рекламную кампанию, направленную на привлечение внимания соискателей. При этом должно пройти немало времени, прежде чем такая рекламная кампания принесет ощутимую отдачу. Между началом публикации объявлений о вакансиях и проведением конкурса должно проходить как минимум две недели, а лучше – три. Хотя многие кандидаты, приславшие резюме еще на первой неделе, к концу третьей недели уже найдут работу, суммарное число интересных нам соискателей все равно окажется велико. Впрочем, эффективного размещения вакансий недостаточно для проведения конкурса. Не менее важно, кто и как будет общаться с соискателями по телефону, приглашать их на собеседование и др.

Когда мы научились проводить организационные мероприятия, подготавливающие конкурс, на действительно высоком уровне, перед нами встала новая проблема. Теперь каждый раз нам присылали слишком много резюме. Мы откидывали недостаточно интересные варианты, часть приглашенных соискателей не являлась на собеседование. И все же их было чересчур много. На первый же конкурс «нового поколения» пришли 15 соискателей. Мы просто не могли посадить столько людей в одной комнате и через час сравнить их баллы. А ведь на следующие конкурсы соискателей приходило все больше и больше…

Короче говоря, возникла необходимость в быстром предварительном отборе и отсеве соискателей. И тут сама сложившаяся ситуация сыграла нам на руку. Выяснилось, что, когда соискатели видят толпу из 15–20 человек, претендующих на то же место, их интерес к работе в Компании резко возрастает. Они готовы значительно дольше ждать и значительно больше вытерпеть, лишь бы получить у нас работу. Тут-то мы и поняли, как следует набирать кадры. Вскоре мы с ужасом вспоминали, как решали эту задачу в прошедшие годы. Мы тратили массу ресурсов, чтобы с величайшим трудом отобрать несколько средненьких кандидатов. Да и тех приходилось уговаривать, чтобы хоть как-то заинтересовать работой. А с перспективными кандидатами очень часто так и не удавалось договориться. Теперь же мы были королями. Лучшие соискатели соревновались друг с другом за право работать в нашей Компании. Мы тратили на собеседования не более одного-двух вечеров в месяц, вообще не теряя рабочего времени. Набор кадров, который раньше был тяжелой обязанностью, практически трудовой повинностью, превратился в удовольствие. Как будто мы регулярно сидели в жюри конкурса красоты.

На следующий же день после конкурса я проводил однодневный тренинг продаж. В ходе конкурса мы старались отбирать людей с запасом, а вечером после тренинга отсеивали слабейших. Ведь, посмотрев на соискателей в деле, можно гораздо лучше понять, что они собой представляют. Часто мнение, сложившееся о новичке в течение конкурса, по результатам тренинга менялось на диаметрально противоположное. Кроме того, все сотрудники, принятые в отдел, имели возможность участвовать в таких тренингах ежемесячно.

Каждые полгода я привлекал профессиональных тренеров-практиков для проведения тренингов в нашем отделе продаж. Хотя, повторюсь, я и сам вел тренинги каждый месяц. И меня к тому времени стремились пригласить для проведения тренингов в выходные дни ведущие кадровые агентства нашего региона. И все же раз в полгода я находил нового тренера-практика. И выбивал из директоров оплату его услуг. А деньги были немалые.

Я понимал: мои приемы и методы ведения переговоров лишь частично подходят сотрудникам отдела продаж. Тяжеловато будет нежной девочке 22 лет использовать «силовые» приемы, которые вполне приемлемы для меня. Поэтому нужно, чтобы коммерсантов обучал не только я, но и другие опытные практики. У любого из них свой стиль, свои приемы, своя манера ведения переговоров. Каждый из моих сотрудников сможет перенять что-то подходящее как у меня, так и у других бизнес-тренеров. В результате каждый сотрудник отдела продаж станет сильным переговорщиком. Причем переговорный стиль всех менеджеров отчасти будет совпадать, благодаря приемам и методам, которые они заимствовали у меня. И при этом у каждого сформируется индивидуальная, уникальная манера ведения переговоров. Ведь все сотрудники отдела продаж уникальные, непохожие друг на друга люди.

Седьмой отдел продаж оказался самым успешным. Собственно, его костяк сохранился до сих пор (во всяком случае, так было, когда я писал эти строки). Например, упомянутая выше девочка успела выйти замуж, сходить в декретный отпуск и вернуться на работу в отдел продаж «Руснета».

И если Вам говорят, что менеджеры по продажам не способны работать на одном месте более двух лет, так и знайте: это полная ерунда!