Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных результатов

КАК ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ

В 1998 году мы с товарищами выводили на рынок новый бизнес в сфере телекоммуникаций. Сейчас эта компания – лидер в своей отрасли, 12 направлений, около 200 сотрудников. А тогда, в 1998 году, нас было 6 человек. Из них – 4 директора. И все директора без исключения занимались активным привлечением корпоративных клиентов. Только мы немного засветились на рынке, наступил дефолт. Думаю, если вы занимались бизнесом в России в 1998-м, вы тоже это помните. Как будто все произошло вчера (некоторые производственники, говорят, до сих пор 17 августа чуть ли свечки не ставят). У нас, как и у многих других, все было завязано на долларе. Интернет – это нефтяная труба наоборот. Идет она из Штатов, и платить за содержимое нужно зеленью. В общем, наш молодой бизнес по всем правилам должен был умереть не приходя в сознание.

А умирать нам не хотелось. Поэтому мы стиснули зубы, разработали план действий в критической ситуации. И стали работать по этому плану. Делая все прямо противоположно тому, что делали наши конкуренты. За два следующих года мы сильно поднялись. Наша компания стала одним из лидеров рынка. Бизнес разросся. С увеличением объема текущих задач другие директора постепенно отошли от активной работы по привлечению клиентов. Мне же, как коммерческому директору, деваться было некуда. Постепенно количество корпоративных клиентов, с которыми я работал, дошло до 200–300. Тут мне не то что новых клиентов привлекать стало некогда – я со старыми решать вопросы не успевал. Что делать? Ведь нужно же было кому-то привлекать новых клиентов, чтобы бизнес развивался дальше?

Тут нам и пришла в голову светлая мысль. Давайте построим отдел корпоративных продаж, сотрудники которого будут заниматься привлечением новых клиентов. Так же, как это до сих пор делали директора. Что ж, долго ли, коротко ли, а за следующие три с половиной года мы сделали целых семь отделов продаж. Из первых пяти не выжило ни одного человека. Шестой был потерян наполовину. Седьмой с самого начала строился надежно и стабильно. Он был полностью укомплектован сотрудниками за восемь месяцев. И вышел на рекордные показатели продаж.

Когда мы оглянулись назад, увидели: если бы мы строили первый отдел продаж так же, как седьмой, он бы и работал так же. И прекрасно работал бы до сегодняшнего дня. Как и работает до сих пор седьмой отдел. Мы вспомнили все, что говорили о сотрудниках предыдущих отделов продаж. Они:

не способны продавать;

не умеют работать;

ленивы;

тупы;

не способны учиться;

все, что они могут делать, – это портить репутацию компании.

В переводе все это означало нашу собственную управленческую слабость, неопытность и некомпетентность.

Но мы научились. Методом исключения грабель. То есть, когда наступишь на все возможные и невозможные грабли, единственный оставшийся способ действий – правильный. И весь мой опыт в построении отделов продаж основан на богатейшей личной коллекции шишек от ударов тех самых грабель.