Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением

Все это хорошо, но без практического воплощения видение Хьюлетта и Паккарда было бы абсолютно бесполезным. Как и Merck, HP выдается из общей массы не столько своими ценностями и стремлениями, сколько их последовательной и всеобъемлющей реализацией.

К примеру, HP давно известна множеством ощутимых способов проявления уважения к сотрудникам. В 1940-е компания учредила «производственную премию» (в сущности, программу участия в прибыли), в соответствии с которой премиальные проценты были одинаковы для уборщицы и CEO, и придумала невероятный план медицинского страхования для всех сотрудников — неслыханный для своего времени поступок, особенно для небольшой компании[635]. Когда в 1950-е компания акционировалась, все сотрудники на всех уровнях, имевшие более шести месяцев стажа, автоматически получили пакет акций и право на участие в программе опционов[636]. Вскоре HP учредила программу приобретения сотрудниками ее акций, причем компания субсидировала 25 % затрат[637]. Для снижения риска сокращений HP отказывалась от высокоприбыльных правительственных заказов, если они влекли за собой сезонный наем и последующее сокращение сотрудников[638]. Компания требовала от подразделений пробовать нанимать своих, прежде чем искать кадры на стороне, повышая гарантии занятости (не говоря уже об укреплении корпоративной культуры)[639]. В случае серьезного спада HP, как правило, предлагала сотрудникам брать выходной каждую вторую пятницу и снизить свою зарплату на 10 %, вместо того чтобы сократить 10 % людей[640]. Одной из первых в Америке компания ввела гибкий рабочий график, а также предпринимала масштабные опросы мнения сотрудников для того, чтобы знать об их нуждах[641]. Также одной из первых HP начала применять политику «открытых дверей», когда сотрудники могли обращаться с жалобами к высшим руководителям, не опасаясь преследования[642]. С целью установить неформальное общение и снизить иерархичность, компания создала план «открытых пространств», по которому ни один руководитель не имел права на отдельный кабинет с закрывающейся дверью, что для 1950-х было весьма необычно. Неудивительно, что в HP не существовало профсоюзной организации. Один из сотрудников так объяснял:

«Несколько попыток создания профсоюза с треском провалились. Да и какому профсоюзу удалось бы повести за собой людей, ощущавших себя неотъемлемой частью управления компании, которые во время обеденного перерыва были рады угостить мерзнувших на улице пикетчиков чашкой кофе и пончиком?»[643]

HP предприняла массу усилий, чтобы поддержать важность технического прогресса и создать предпринимательскую атмосферу. Начиная с 1950-х HP взяла за правило нанимать 10 % лучших выпускников инженерных факультетов, отдавая им предпочтение перед более опытными, но менее талантливыми инженерами, уже работавшими в отрасли[644]. (30 лет спустя среди выпускников технических университетов HP по-прежнему рассматривалась как элитное место работы.)[645] Подобно 3M, вместо того, чтобы увеличивать объем производства устаревших товаров за счет удлинения их жизненного цикла, HP избрала стратегию производства новых и все более совершенных продуктов в качестве основного источника роста. В 1963 году более 50 % продаж обеспечивалось за счет продуктов, разработанных за предыдущие пять лет. В 1990-м 50 % поступало за счет продуктов, разработанных за последние три года[646]. И сами эти продукты не были любыми. Копирование чужих образцов исключалось, какие бы перспективы ни сулил спрос. «Будь у вас возможность присутствовать на одном из наших совещаний, — говорил Хьюлетт, — вы бы убедились, что очень много идей отбрасывается лишь потому, что они кажутся нам недостаточно технически прогрессивными, чтобы иметь основание для запуска на рынок»[647]. Следуя этому жесткому правилу, которое сама же для себя выбрала, HP избегала вторжения на крупные рынки — например, IBM-совместимых персональных компьютеров — до тех пор, пока не находила способ внести свой собственный вклад в технологию. Вот какой разговор состоялся в 1984 году между опытным начальником лаборатории (НЛ) и молодым руководителем товарного направления (РТН)[648]: